C’est l’histoire d’une contamination bénéfique : à la Maif, la possibilité de se tromper a d’abord été envisagée dans le cadre d’une restructuration, avant de devenir une valeur portée par l’ensemble du groupe. « Au départ, il fallait lever les freins à la mobilité interprofessionnelle, se souvient Olivier Ruthardt, DRH de la mutuelle. Les syndicats s’inquiétaient des garanties que pouvait avoir un salarié s’il n’était pas bon dans son nouveau métier, ou s’il ne s’y sentait pas bien. » La nouvelle organisation rassemblait les principaux services sur le même plateau, dans les grandes agglomérations françaises. Elle a concerné, peu ou prou, 3 500 salariés. « Aucune mobilité n’a été imposée, rappelle Olivier Ruthardt. Les gens avaient deux choix : soit ils étaient assurés de garder leur métier mais devaient pouvoir déménager ; soit ils restaient sur leur localisation géographique mais devaient être en capacité de changer de profession si c’était nécessaire. » Beaucoup de salariés sont par exemple passés de la gestion de sinistres au service commercial, avec négociation des contrats et avec des objectifs à tenir. Angoissant.

Afin de tranquilliser les esprits, l’accord conclu en 2012 pour accompagner le nouveau schéma directeur opérationnel admettait donc la possibilité de commettre des erreurs, le temps de se faire à sa nouvelle réalité professionnelle. Dans la foulée, il a paru évident d’intégrer le principe de la tolérance à l’erreur dans la renégociation d’un accord de prévention des risques psychosociaux, signé en 2014. « On a ouvert les “chakras” à ce moment-là », remarque, non sans humour, le directeur des ressources humaines. Pour Frédéric Raison, secrétaire Unsa-Maif, c’était surtout une nécessité : « La nouvelle organisation a contribué à individualiser les postures, et les remontées du réseau ont fait part de problèmes, avec une tendance à un management trop strict et à une infantilisation des gens. Cela a été un déclencheur pour la direction, qui a décidé de faire quelque chose d’innovant », analyse-t-il. Olivier Ruthardt voit en effet dans la tolérance à l’erreur un élément fondamental : « Vous redonnez aux gens qui agissent, et donc se trompent, la possibilité de découvrir d’autres champs d’expérimentation. » Le DRH va même plus loin : « Quand tout le monde fait la même erreur, c’est là qu’est la norme. » Encore faut-il repérer la mutation, ce qui veut dire dialoguer sans avoir peur de dire ses échecs.

Pour diffuser cette culture, la Maif a organisé des groupes de travail au niveau de ses managers, afin de réfléchir à l’application de l’accord sur les risques psychosociaux, à raison d’une session d’un ou deux jours, en moyenne une fois par mois, et ceci pendant deux ans. Insuffisant, pour Frédéric Raison, qui trouve que la tolérance à l’erreur n’est pas encore une culture vivante et suffisamment diffusée à la Maif. « L’accord sur les RPS prévoyait des temps d’échange réguliers entre les managers et les salariés. Huit mois après, toujours rien. En fait, nous n’avions pas la même interprétation de l’accord. Pour la direction, c’est le manager qui décide, s’il y trouve un intérêt. » La société mutualiste veut cependant aller vers un nouveau modèle de management, fondé sur la confiance, avec une autonomie plus importante du personnel. Un séminaire a été organisé sur cette question à La Rochelle en mai dernier, avec 780 managers. « Plutôt que rechercher l’erreur, désormais, nous nous posons la question de savoir comment il est possible d’améliorer les choses », note Olivier Ruthardt. Une philosophie qui se veut en accord avec celle de l’économie sociale et solidaire, dont la Maif est un acteur.

Activité

Mutuelle assurance et prévoyance.

Effectif

6 000 salariés.

Chiffre d’affaires

3,278 milliards d’euros en 2014.