Nous l’écrivions dans notre précédente chronique, l’analyse est certes indispensable mais loin d’être suffisante pour passer à l’action. Entre les deux, la prise de décision. Rien de plus difficile que de prendre LA bonne décision. L’écueil évident est le risque de se tromper. Mais faut-il pour autant se réfugier derrière un confortable immobilisme ?

Le fameux syndrome paralysis by analysis conduit à l’incapacité d’une prise de décision. Plusieurs causes possibles :

– peur de l’échec : il faut souvent prendre des décisions dures avec des informations molles. La difficulté à aboutir à une solution simple et surtout satisfaisante pour tous constitue un frein puissant.

– perfectionnisme : le diable se niche dans les détails. Le moindre détail mal géré dans un projet peut le faire complètement échouer : faut-il tout contrôler ?

– hésitation devant trop d’alternatives : le principe de précaution est alors fermement brandi.

– implication affective trop forte dans la situation : l’émotion brouille notre vision personnelle.

– ou, tout simplement, incapacité personnelle à prendre une décision… : nombreuses sont les personnes qui craignent le désaccord, voire le conflit.

C’est ce que répondent les tenants du statu quo. Ils arguent facilement : toute décision n’est ni vitale ni irréversible, il faut craindre les pièges tendus par l’urgence, on a le droit de changer d’avis, un report peut révéler une opportunité féconde… Mais la procrastination démotive et laisse le doute s’installer. Elle transforme le manager en pantin subissant les aléas de l’avenir : il laisse le futur arbitrer à sa place et par défaut. Le consensus mou devient un puissant antileadership.

L’entreprise est un lieu de décision permanente face à des dysfonctionnements irritants et devant les inévitables adaptations. Même le plus mouton des managers doit décider. Dès lors, comment faire ?

– Différenciez l’importance des décisions. Certains se noient dans un verre d’eau pour des décisions miniatures. Soupesez l’impact de chacune et ce qui se passerait si vous preniez la mauvaise. Ces deux critères permettent de hiérarchiser simplement.

– Partagez la prise de décision en sollicitant l’avis de collaborateurs, pairs, experts : ils affineront votre problématique, proposeront d’autres points de vue, imagineront peut-être de nouvelles solutions…

– Prenez une décision optimale, faites le deuil de la solution idéale, tellement rare. Les matrices de décision obligent, en listant et pondérant les critères entre eux, à se mettre d’accord sur ceux qui seront moins bien respectés. Les écueils sont ainsi identifiés dès le début.

Et puis, lâchez prise. Faites confiance à votre intuition. N’insistez pas sur la logique des raisons. Votre choix est-il fait ? Alors, il est bien. Il n’est pas bon, il est simplement bien. Votre choix vous est personnel. Certaines personnes n’auraient pas fait celui-là. C’est un choix qui est bien pour vous, vous êtes droit(e) dans vos bottes, vous êtes capable de l’assumer parce que c’est le vôtre. Exactement dans la même veine que ce qu’écrivait Voltaire : « J’ai décidé d’être heureux parce que c’est bon pour la santé. »

Et s’il vous arrive par hasard de prendre une mauvaise décision (un cas d’école pour vous, bien sûr, cher lecteur, qui avez décidé d’aller jusqu’au bout de cette rubrique), voici trois remontants :

– un proverbe africain qui dit que l’erreur n’annule pas la valeur de l’effort accompli ;

– un propos de Soichiro Honda (patron du groupe éponyme) : « Le succès est fait de 99 % d’échecs. »

– l’aphorisme célèbre d’Oscar Wilde : « L’expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs. »

Finalement,on ne peut que vous souhaiter des mauvaises décisions !