« Je cherche à rendre mes six vendeurs “entrepreneurs” de leur propre secteur, en les invitant à réfléchir sur leurs méthodes de travail, à prendre des initiatives et à enrichir leurs compétences via des projets transversaux », résume Stéphanie Grieu. La Pdg et directrice commerciale de Wym France (filiale du fabricant coréen de systèmes de perfusion, neuf salariés à Paris) revendique de faire grandir ses collaborateurs. « Je manage de façon collaborative en privilégiant l’échange et le partage d’expériences dans l’équipe. » Ce qui, au total, lui prend 50 % de son temps. Manager une entité ne se résume pas, en effet, à piloter une organisation pour atteindre les objectifs fixés. Planifier, diriger, prioriser, coordonner, décider, évaluer… c’est indispensable, mais les performances seront d’autant plus élevées que les salariés auront gagné en autonomie et développé leur potentiel. À ce titre, coacher ses équipes fait partie du rôle du manager. De plus en plus d’employeurs mentionnent cette aptitude sur leurs fiches de poste ou l’explicitent dès l’embauche ou la prise de poste. Le groupe Gruau (transformation de véhicules utilitaires, 1 000 salariés en France) à Laval, forme durant quatre jours tous ses responsables d’atelier et de département au contenu de leur fonction, abordé sur quatre thèmes : se connaître et connaître ses collaborateurs, développer les compétences, responsabiliser, créer l’envie par l’énergie déployée. « Cela leur livre des clés pour amener leurs collaborateurs à progresser, alors que nos métiers évoluent vite », explique la RRH Laurence Lancelot.

Il s’agit donc, pour tout encadrant en entreprise, d’adopter une posture managériale ad hoc et non pas d’appliquer une technique miracle. « Le manager tient un emploi difficile, car il doit jongler entre une position de supérieur hiérarchique et une position d’accompagnateur-guide, souligne Tatiana Marot, responsable des formations au management dans le groupe EFE. Et dans ce cas-ci, il sera tenu de parler à ses subordonnés sur un pied d’égalité pour, in fine, stimuler leur motivation. » Sans négliger de s’occuper des plus impliqués, qui contribuent à tirer l’entité vers le haut.

Le chef établira donc un diagnostic des savoir-faire et savoir-être dans les rangs pour repérer les forces et les faiblesses de chacun et, au global, celles de l’équipe. Car la maturité au poste, le degré d’indépendance, les types de comportement sont disparates, nécessitant de s’ajuster à chaque profil. Dès lors, le n + 1 pourra transformer une situation de travail en situation d’apprentissage. Lorsqu’un patron des ventes fait une tournée avec un commercial, par exemple, il va repérer si, face au client, son coéquipier est à l’aise ou non avec l’argumentaire, les prix, la prise de parole, la relation humaine, etc. L’idée est de pousser le collaborateur à s’autoévaluer et à trouver les solutions par lui-même pour s’améliorer ou régler un problème, grâce à un questionnement adéquat et à des feedbacks bienveillants, sur le processus choisi, le ressenti et les résultats. « Le manager donne trop souvent des réponses – les siennes – qui, en outre, ne sont pas forcément les meilleures, alerte Valérie Rocoplan, coach de dirigeants chez Talentis. Il peut demander à son n-1 de venir le voir avec trois solutions défendables. » Et de rappeler l’adage confucéen : « Mieux vaut apprendre à pêcher que de donner le poisson. » Par ailleurs, laisser un espace de parole formel ou informel à l’individu et à l’équipe, se montrer disponible et à l’écoute est capital. Il faut aussi leur laisser la latitude de réaliser, voire de tester, en se plaçant en personne ressource et en favorisant l’entraide dans le collectif.

Le manager peut aussi saisir ou créer les opportunités pour engager ses ouailles à se dépasser sur des activités nouvelles, périphériques à leur cœur de métier, tout en tablant sur leurs atouts et inclinations. « Souvent, on se focalise sur ce que la personne ne sait pas faire, expose Christelle Herenberg, responsable du développement des compétences commerciales aux Grands Moulins de Paris. Or mieux vaut capitaliser sur ce qu’elle fait très bien et aime faire, afin d’enclencher la spirale vertueuse du succès, ce qui renforce la confiance pour assumer des missions élargies ».

Y aller pas à pas est de bon aloi. Le supérieur peut mener avec le salarié des actions en binôme – coanimer une réunion, coconstruire un projet, etc. – conclues par un débriefing. Et/ou ouvrir le spectre des responsabilités, comme le propose en sus Stéphanie Grieu, de Wym France. Elle a encouragé deux de ses commerciaux à gérer, au-delà de leur job, une newsletter à destination des clients, et va affecter à tous des tâches additionnelles inédites pour sonder le marché sur un produit médical high-tech émergent. Un défi pour tous car de leurs retours dépendra la stratégie hexagonale sur ce créneau.

Nicolas Dugay

Coach et DG de Booster Academy

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Cultiver un talent d’interviewer

Tout l’art d’un coach réside dans un questionnement subtil, qui évite deux écueils, l’interrogatoire et la manipulation. Il faut être capable de s’effacer en posant des questions ouvertes (dont la réponse n’est pas forcément “oui” ou “non”) et d’oublier le ton accusateur des « pourquoi tu… ». Démarrez avec des qui, quoi, comment, où, combien… « Comment aurais-tu pu faire autrement ». Optez aussi pour des questions suggestives, rondes, qui accouchent de difficultés : « Je sens une différence dans ton comportement, est-ce que tu ressens la même chose » ; « Qu’en penses-tu » ; « Serais-tu mieux si »(1).

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Faire régulièrement des entretiens de coaching

Vous avez intérêt à voir en tête à tête, chaque collaborateur six fois par an, voire une fois par mois, pour apprécier où il en est, comment il se sent, saisir de quoi il a besoin, ses attentes et découvrir avec lui – sans préjugé – sur quelle tâche il est en zone de confort ou en zone de défi. Le but est d’aboutir à une évaluation partagée permettant de réajuster à deux les axes et les priorités de développement ainsi que les façons de travailler ensemble. Le salarié peut vouloir que vous soyez davantage en appui sur tel dossier et plus en retrait sur tel autre.

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Donner, au bon moment, des feedbacks “sandwich”

Le mieux est de demander à chacun comment il préfère recevoir ces retours : à chaud ? à froid ? par oral ? par écrit ? Vous cernerez les conditions optimales pour qu’il entende vos remarques et puisse se livrer, donner son point de vue. Veillez à ce que vos observations soient constructives. Un procédé efficace consiste à insérer, “en sandwich”, le point négatif – une analyse trop légère ou un relâchement – entre deux points positifs – un délai respecté, une présentation impeccable.

(1) À lire : Toutes les techniques de questionnement et d’écoute active, par Marie-Josée Couchaère, ESF Éditeur, mars 2014.