– L’Université Serfim, créée avec le département formation continue de l’École de management de Lyon (EML Executive), porte sur un cursus de 63 heures et s’étend au leadership, au marketing et à la finance. Tous les autres niveaux sont confiés au Centre permanent des managers (CPM).
– L’Académie de l’encadrement porte sur 70 heures incluant les comportements managériaux pour des chefs d’équipe et conducteurs de travaux confirmés. S’il s’agit d’une promotion à ce poste, la formation est portée à 140 heures et intègre des notions juridiques, d’économie et gestion, et de prévention des risques.
– L’Académie des bureaux se déroule, elle, sur 35 heures.
– L’École des compagnons, qui a la particularité d’être basée au siège, propose aussi un cursus de 35 heures (lire l’encadré p. 8).
« Initialement, nous avons conçu cet ensemble d’académies pour créer du lien social au sein de notre groupe, constitué d’une ancienne fédération de PME », explique Emmanuel Guirand, RRH. Encore fallait-il apporter un “plus” par rapport au plan de formation de chacune de ces entreprises, certaines ayant de nombreuses formations obligatoires à assumer. Parmi elles, Serpollet consacre par exemple 4,8 % de sa masse salariale à la formation (contre 3,5 % pour le groupe).
« Nous avons estimé que la communication est la compétence la plus déterminante à avoir pour tous les collaborateurs, poursuit le RRH. Elle est très souvent à la base des problématiques, en interne comme en externe. » Pour tous les salariés, il s’agit ainsi d’apprendre à communiquer, à déléguer, à motiver, à gérer son stress, etc. Et ce de manière plus ou moins approfondie, sur une durée et selon des modalités différentes selon son niveau. Au fil du temps, une place plus grande a ainsi été laissée aux échanges de pratiques, et les thèmes ont de plus en plus porté sur le management.
Particularité : pour chaque groupe, deux ans après la formation, des ateliers d’échange sont montés afin d’évaluer l’impact de celle-ci à moyen terme. « Lors de ces journées-ateliers, le formateur reprend la liste des outils de communication auxquels les personnes ont été formées, tels que l’écoute, la reformulation, l’adaptation à son interlocuteur, etc., et leur demande si elles les pratiquent au quotidien, explique le RRH. Les deux tiers des formés disent les mettre en œuvre. Un tiers dit au contraire avoir bien pris conscience de leurs manques, mais ne parvient pas à changer leurs comportements. » Ces bilans individuels sont transmis aux directeurs de filiales, à charge pour eux d’y donner éventuellement suite par d’autres formations. « Mais ils manquent souvent de moyens pour le faire », admet Emmanuel Guirand.
