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3 QUESTIONS À… PIERRE-EMMANUEL BORÉ

ACTEURS | publié le : 08.09.2015 | Mariette Kammerer

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3 QUESTIONS À… PIERRE-EMMANUEL BORÉ

Crédit photo Mariette Kammerer

Vice-président RH de Kronenbourg, il détaille le modèle social du brasseur alsacien, qui lui a valu la 3e place au palmarès Great place to work 2015.

Qu’est-ce qui a incité les Brasseries Kronenbourg à se porter pour la première fois candidates à Great place to work ?

Nous participons, chaque année, à une enquête de satisfaction réalisée en interne auprès des salariés du groupe Carlsberg auquel nous appartenons. Régulièrement, nos résultats nous distinguent des autres sociétés du groupe par le très fort niveau d’engagement exprimé par nos salariés – 86 % en 2014. C’est pourquoi nous avons décidé de participer à la sélection Great place to work 2015. Ce palmarès est fondé sur deux diagnostics : d’une part, un questionnaire de satisfaction des salariés autour de l’équité, la fierté et la solidarité dans l’entreprise, et, d’autre part, un recueil des pratiques RH et management de l’entreprise.

Qu’est-ce qui, dans son histoire et son modèle social, fait la spécificité de Kronenbourg et lui a donc permis de se hisser d’emblée dans le trio de tête ?

Notre histoire est tout à fait unique. Kronenbourg est implantée en Alsace depuis 350 ans et continue à fabriquer toutes ses bières à Obernai. Notre longévité et notre origine alsacienne comptent beaucoup dans le sentiment de fierté et d’appartenance de nos 1 084 salariés. Cet attachement est renforcé par un modèle social exemplaire. Il repose sur une politique de rémunération généreuse, avec notamment une participation aux bénéfices mise en place dès 1969, qui représente pour les salariés plus d’un quart de leur salaire annuel. Mais aussi sur de nombreux avantages sociaux, dont un récent Perco auquel adhèrent 96 % des collaborateurs. Et, enfin, sur un fort investissement de plus de 3 % de la masse salariale dans la formation professionnelle.

Une autre spécificité de Kronenbourg réside dans la proximité du management, puisqu’il n’y a que 4 ou 5 niveaux hiérarchiques. Pour ce faire, nous avons créé un “comité leader”, composé de 40 personnes occupant des fonctions décisives dans la stratégie du groupe. Le comité de direction lui confie la préparation de plans d’action prioritaires, l’animation d’une communauté de 150 managers, et utilise cette courroie de transmission non statutaire pour faire descendre des informations importantes. Cette organisation, qui facilite les échanges transversaux et rapproche les instances de décisions, a été mise en avant par le jury du palmarès. Enfin, notre fondation d’entreprise qui, depuis 1996, soutient des associations et récompense chaque année des initiatives sociétales – consommation responsable, création d’emplois… – est aussi un élément fort de notre identité, et de nombreux salariés s’y investissent en parrainant des projets.

Quels sont vos dossiers RH prioritaires actuellement ?

Nous avons négocié un accord de GPEC prévoyant la mise en place d’un congé de fin de carrière. Il permet aux collaborateurs seniors volontaires de cesser leur activité jusqu’à quatre ans avant l’âge légal de départ à la retraite en conservant leur statut de salarié et 70 % de leur salaire. Entre 250 et 300 personnes pourraient bénéficier de cette disposition. Cela répond à un double objectif : prendre en compte la pénibilité, car une majorité de nos salariés, à forte composante ouvrière, a plus de 49 ans et une grande ancienneté. Et organiser le transfert des compétences sur nos métiers d’expertise. Ce renouvellement de génération est un chantier important pour les mois et années à venir.

Auteur

  • Mariette Kammerer