Si tout le monde s’accorde sur le fait que les aspects RH sont essentiels dans ces opérations, dans les faits, la plupart des entreprises se focalisent sur les volets financiers et juridiques. Et elles ne consacrent guère de temps ni de budget à la gestion des impacts sociaux et à la conduite du changement opérationnel et culturel qui devra être opéré par la suite.

Or la réussite d’une fusion-acquisition dépend beaucoup de l’angle d’attaque que vont choisir les entreprises. Si l’on en fait une opération purement technique et financière, le risque d’échec est important – un cas sur deux, selon certaines études. Au contraire, intégrer dès le départ et au niveau de la direction générale la dimension RH et réussir à maintenir le dialogue social, cela permet une meilleure stabilité de l’opération dans le temps. Car, une fois l’étape juridique passée, les questions sociales deviennent centrales, et ce sont les RH et les managers qui prennent le relais. S’ils n’ont pas été associés en amont, s’ils n’ont pas la connaissance de l’historique, des tenants et des aboutissants de l’opération, ils ne peuvent anticiper les risques sociaux et auront du mal à les traiter.

La question fondamentale est de savoir si la greffe va prendre ou pas. Dans cette perspective, la problématique des statuts, notamment, s’avère prégnante. Plus ils sont différents, moins ce sera facile. Surtout, il peut y avoir un déficit de sens et d’acceptation globale du projet de la part des salariés, envers lesquels il faut une communication claire et adaptée : pourquoi fait-on cette opération ? Quelles sont nos perspectives demain ? Pour les entreprises, l’enjeu est de maintenir la motivation et la mobilisation des salariés, d’accompagner le changement de culture pour dépasser les querelles de chapelle, dont on minimise les impacts négatifs mais qui peuvent subsister longtemps et constituer un frein à l’intelligence collective. Un autre écueil réside dans la perte de compétences clés, par le départ de personnes qui ne se retrouvent pas dans le nouveau modèle d’entreprise proposé. Tous ces risques sont décuplés si la fusion s’accompagne d’une restructuration.

En mettant en place un accompagnement RH en amont, pendant la phase de transition, et en aval de l’opération. Il est nécessaire d’anticiper en menant un audit d’impact social et culturel de la fusion. Une des conditions de réussite de cet exercice réside dans la mise en place d’équipes pluridisciplinaires, regroupant des personnes issues des différentes entités et de différentes fonctions, support et business. Ainsi, chacun peut partager l’audit fait à son niveau, ce qui permet de comprendre les grands traits des cultures qui fusionnent et d’identifier – donc de prévenir – les risques. Dans la définition de la nouvelle organisation, il faut veiller à maintenir une équité symbolique dans les organigrammes, pour atténuer l’impression que l’un a mangé l’autre. Construire des services avec des profils issus d’entités différentes évite aussi de créer des silos. Enfin, en aval, organiser des séminaires de remobilisation pour acculturer progressivement les équipes. Et, tout au long du processus, ne pas sous-estimer la communication interne et externe vers l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, pour aider à l’acceptabilité du projet.