Mettre en œuvre l’entretien professionnel dans une entreprise jeune, de 350 salariés, en forte croissance, avec une importante politique de formation et sans processus industriel majeur sera certainement plus simple que dans une filiale de 26 000 personnes à forte ancienneté, d’une moyenne d’âge élevée, avec des processus industriels lourds et dans laquelle les perspectives d’évolution sont très difficiles à définir. Brigitte Schifano, DRH d’AramisAuto, en est convaincue quand elle compare sa situation actuelle avec son précédent poste.

Le mandataire automobile AramisAuto, créé voilà douze ans, vend des véhicules neufs et d’occasion par Internet et via 20 agences physiques sur le territoire. La particularité des 350 salariés (50 % de commerciaux, 50 % aux services achats, suivi administratif, RH…) est de compter beaucoup de jeunes (moyenne d’âge de 28 ans) de la génération Y, avec une ancienneté moyenne de trois ans, et un fort turnover, de l’ordre de 20 %. « Dans ces conditions, il faut fidéliser avec des politiques de formation et de rétribution volontaristes. Ces jeunes souhaitent un net engagement de l’entreprise vis-à-vis d’eux : ils attendent des réponses dans l’année et veulent évoquer la possibilité d’un, deux ou trois autres métiers ! », précise la DRH.

En conséquence, des entretiens d’évaluation sont déjà menés une ou deux fois par an, et abordent la question de la sortie de l’entreprise. L’utilisation d’outils de suivi du pilotage RH (plate-forme silkRoad) permet transparence et partage, assure Brigitte Schifano ; tout est noté : bilan, actions de formation passées et à venir, plan de développement sur l’année… : « Une “people review” est systématiquement menée en mai-juin, qui oblige les managers à se projeter sur la qualification et l’engagement d’évolution pour chacun : l’entretien d’évaluation en septembre-octobre est ainsi bien préparé. » Une prime récompense les managers pour leur engagement sur « l’évolution des collaborateurs dans l’entreprise. »

Ensuite, 1,6 % de la masse salariale est dépensée en formation à ce jour, mais le chiffre de 2,5 % est visé. Surtout, ce 1,6 % ne compte ni les salaires ni les formations non présentielles. Tous les salariés ont obligatoirement une formation présentielle par an ; et le reste (e-learning et blended learning, coaching, serious games…) vient en complément de ce 1,6 %.

Enfin, l’intégralité de la politique de rémunération est individualisée et au mérite, il n’y a pas d’augmentation générale. « Les jeunes salariés qui ne bénéficient pas d’une augmentation prennent cela comme une sanction, qui appelle une réaction de leur part. »

Brigitte Schifano pense donc qu’il ne sera pas trop compliqué pour AramisAuto de respecter les engagements fixés par la loi en termes d’entretien professionnel : que chaque salarié bénéficie sur six ans d’au moins deux des trois gratifications obligatoires (une formation et/ou une promotion et/ou une augmentation de salaire).

Pour autant, ces entretiens professionnels seront tenus spécifiquement et hors entretiens d’appréciation, et menés par les n + 1, qui utiliseront un support d’entretien de l’Opca Anfa.

Une nouvelle activité d’Aramis Auto pourrait cependant poser problème à l’avenir. En effet, le mandataire a ouvert une usine de reconditionnement de véhicules d’occasion avec une population de mécanos-garagistes : il sera alors peut-être plus difficile de trouver des voies d’évolution pour ces métiers.

Activité

Vente de véhicules neufs et d’occasion

Effectif

350 salariés

Chiffre d’affaires 2014

356 millions d’euros