Depuis 2013, la Société dauphinoise pour l’habitat, qui compte 220 salariés à Échirolles (38), tra que l’usure de son personnel dans deux activités : des fonctions en back-office tenues à 60 % par des seniors, au siège, et des postes de terrain au contact des locataires de HLM, fonctions où 60 % des salariés ont moins de 30 ans.

« Nous nous sommes concentrés sur l’usure et sur l’allongement de la vie professionnelle dans cette entreprise, où l’ancienneté moyenne est de quatorze ans, explique Christine Martin-Cocher, chargée de mission à Aravis*, qui a accompagné la SDH dans sa démarche. La pénibilité est très connotée “facteurs de risques” et conduit au constat plus qu’à l’action. L’usure ouvre un champ plus vaste. Elle concerne à la fois la santé et l’engagement au travail, ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Et c’est un processus dynamique : on observe l’exposition dans le temps et à tous les âges. »

À la SDH, un groupe de travail composé de représentants des RH, de tous les services et du CHSCT s’est intéressé à deux types de populations, moins souvent prises en compte que les gardiens d’immeuble : des agents de terrain, mais mobiles, repérés par leur taux d’absentéisme et leur turnover plus élevé ; et des employés de bureau remarquables, eux, par leur grande discrétion.

« On s’est aperçu que les agents de terrain, souvent jeunes et diplômés, devaient gérer l’agressivité du public génératrice de stress, explique Sarah Parvi, DRH. Et ils souffraient d’un manque de perspectives d’évolution. Les employés de bureau, en poste depuis longtemps, s’étaient adaptés à toutes les transformations en silence, mais sans évoluer. Leur usure résultait plutôt d’un essoufflement et de frustration. »

À partir du diagnostic de ces deux types d’usure, le groupe de travail a élaboré un plan en quatre axes pour l’ensemble des salariés : gestion de l’usure face aux changements, coconstruction des parcours, santé-équilibre de vie et évaluation du dispositif. Avec de nombreuses actions à la clé. « Certains dispositifs sont nouveaux, mais beaucoup préexistaient et n’étaient pas assez connus, note Sarah Parvi. Nous misons sur la communication. »

Ainsi, les 35 managers ont suivi une formation de quatre jours pour mieux accompagner les salariés, tandis que les RH valorisent plus les réussites individuelles via la communication interne (journal, intranet). Idem pour la construction des parcours. La mobilité interne était déjà importante : elle a pourvu 40 % des postes vacants en 2014. « Mais on a accentué son accompagnement et on le fait savoir, souffle la DRH. On organise ainsi des ateliers “vis ma vie” ou des sessions d’apprentissage de CV, de préparation à l’entretien d’embauche. Il faut alors bien expliquer cette mesure, qui inquiète certains : ils se demandent s’ils travaillent assez bien, ou si leur situation est stable dans l’entreprise. »

Quant à la santé au travail, les services RH y consacrent 20 % de temps en plus, avec, notamment, une action sur les gestes et postures, l’aménagement des postes, un travail sur la vision et l’audition. Le service de médiation, déjà important dans des métiers en contact avec le public, est aussi renforcé.

Enfin, un comité de pilotage se réunit régulièrement afin d’assurer le suivi du dispositif, sans durée déterminée. « Il nous faut pérenniser et conduire cette démarche vers un accord sur la qualité de vie au travail, qui associe aussi nos initiatives pour les seniors, l’égalité professionnelle ou le handicap, assure la DRH. Pour que la politique RH ne se contente pas d’une logique passive et comptable de la pénibilité. »