Le programme Capten+ Safe d’amélioration de la sécurité chez Vallourec, lancé en 2009, a ramené le fabricant de tubes dans le haut du peloton dans ce domaine, sans toutefois lui en faire prendre la tête. « Au coup d’envoi du programme, nous étions dans la moyenne des performances de la métallurgie, résume Nicolas Ego, directeur sécurité pétrole & gaz, la principale branche du groupe français. Depuis, nous avons rejoint la catégorie des très bons, mais les meilleurs sont encore devant nous. »

Capten+ Safe n’avait pas été déclenché par un événement particulier, il répondait à une volonté d’amélioration continue. Il poursuit trois objectifs : la baisse du nombre d’accidents, la disparition des accidents mortels et la diffusion d’une culture sécurité universelle et homogène dans tous les sites, dans un contexte d’internationalisation du groupe.

Pour les accidents, Vallourec a retenu comme indicateurs clés le TRIR (taux de fréquence des accidents déclarés) et le LTIR, qui mesure les accidents avec arrêt. Entre 2009 et début 2015, ils ont été divisés par cinq. Le premier est passé de 18,7 à 3,5 ; le second est tombé de 5,3 à 1,1. L’évolution année par année montre une baisse régulière. « Mais les meilleurs du monde industriel affichent des scores inférieurs », relève Nicolas Ego. Le zéro accident mortel n’est pas atteint. Le groupe a déploré trois décès au travail en 2013 et deux autres l’an dernier.

Moins quantifiable, la “culture sécurité” procure les meilleurs motifs de satisfaction. Vallourec avait identifié quelques priorités : faire des opérateurs et des managers de proximité de vrais acteurs du sujet ; accorder plus d’attention aux “presque accidents” – ces événements finalement sans conséquences mais qui auraient pu en avoir, comme la chute d’une charge à quelques centimètres d’un opérateur. « On peut effectivement considérer que la culture sécurité se diffuse bien dans les ateliers et qu’elle y devient de plus en plus spontanée », confirme Salvatore Benedetti, délégué central CFDT, qui s’empresse d’ajouter que « le sujet d’inquiétude du moment est ailleurs, dans les réductions d’effectifs à venir* ».

L’entreprise s’est référée à la pyramide de Heinrich, qui démontre, statistiques à l’appui, l’existence d’une chaîne de causes à effets depuis la situation dangereuse jusqu’à l’accident mortel. « Nous l’avions abordée trop par le haut, selon une logique de réaction à un événement. Tout notre programme d’amélioration vise à en travailler le bas, dans une logique de prévention », précise Nicolas Ego.

Les équipes de terrain ont pour consigne de ne pas occulter les “presque-accidents” comme elles avaient tendance à le faire par le passé, mais d’en remonter systématiquement l’information et d’en dresser l’analyse pour mieux les prévenir. Elles peuvent s’appuyer sur deux outils introduits par Capten+ Safe. D’une part, la grille de 12 catégories de dangers potentiels avec leur mode de prévention, comme la distance à respecter par rapport à une charge qui se déplace sous un pont roulant, la vérification préalable des élingues, le positionnement par rapport à un tube en manutention… D’autre part, la procédure écrite d’évaluation des risques rédigée poste par poste.

De plus, Capten+ Safe introduit deux rendez-vous fixes. À un rythme hebdomadaire, le “quart d’heure sécurité” va aborder à l’échelle d’une équipe de travail un sujet ciblé que le chef d’équipe aura préparé au regard de l’observation quotidienne la semaine précédente. Puis, deux fois par an, chaque opérateur fait l’objet d’une “visite sécurité” d’une durée d’une heure par des managers de l’usine. Vingt minutes d’observation au poste précèdent une discussion sur ce qui vient d’être vu ainsi que sur les situations à risque ou les survenances d’événements recensées depuis la précédente visite. Le compte-rendu consigne l’engagement par écrit de l’opérateur à des améliorations.

Lorsqu’un sujet remonte de façon plus systématique au niveau du groupe, celui-ci constitue un GAC (groupe d’amélioration continue): procédure de sécurité en cas de consignation de machines, risques pour les mains, etc.

L’accent est donc mis sur le comportement et l’organisation. « Ce sont les points à travailler. Au niveau de la sécurité des équipements, le groupe ne rechigne objectivement pas à investir, et les décisions redescendent plus vite du siège. Dans l’aciérie où je travaille, l’installation du nouveau four, il y a trois ans, s’est accompagnée d’une sécurisation des déplacements. Avant, on passait devant l’équipement comme on voulait », confirme Salvatore Benedetti.

« Les managers opérationnels se sont bien approprié la question, pas seulement parce que la sécurité fait systématiquement partie de leurs cinq objectifs soumis à évaluation. Dans les usines, la sécurité est bien devenue l’affaire de tous, pas seulement du “responsable” sécurité, qui se mue de plus en plus en “coordinateur”. Nous n’observons pas d’écarts forts entre nos sites dans le monde, dresse en bilan Nicolas Ego. Cependant, le déroulement et le suivi de la visite-sécurité peuvent encore s’améliorer. Et il nous faut mieux créer sur le terrain le lien entre les différents nouveaux outils de la politique sécurité. »