Pour endiguer les dérives possibles des horaires de travail de ses 1 500 cadres en forfait-jours, Bosch France a instauré un système de badgeage en 2007. Le principe étant de contrôler le respect du temps de 12 heures de repos entre deux jours de travail. Le système alerte le salarié et le manager dès que le temps de repos minimal n’est pas respecté. « Au bout de trois mails d’alerte reçus, le salarié est convoqué par la RH avec son responsable hiérarchique afin de trouver les solutions à mettre en place pour que la situation ne se reproduise plus, explique Bernard Carroit, DSC CFE-CGC. Mais ces situations sont peu fréquentes. »

« Si ce type de message arrive dix jours par an, cela reste acceptable, car il peut y avoir des périodes chargées correspondant à un projet précis, reconnaît le DRH Dominique Olivier, mais si cela devient trop fréquent, il faut agir pour que la situation ne se reproduise plus. » La difficulté étant que « le salarié peut facilement contourner le système », remarque Bernard Carroit, en continuant à travailler après avoir débadgé. Et, si le salarié ne s’accorde que 12 heures de repos entre deux journées, il peut travailler tout de même 60 heures par semaine.

Précisément, l’entretien annuel et l’annexe dédiée à l’évaluation de la charge de travail des cadres au forfait-jours sont censés aider au dialogue sur ce qui dysfonctionne ou pas. Le manager demande si le salarié considère sa charge comme trop importante, s’il le vit bien ou mal, s’il se sent suffisamment formé, s’il juge son équilibre vie professionnelle-vie privée satisfaisant ou pas. « Nous constatons que les salariés déclarant avoir trop de travail, le vivant mal et se sentant en situation de déséquilibre ne sont que 30 par an en moyenne. Mais nous devons trouver des solutions pour faire cesser ces situations. » Les RH organisent une réunion tripartite afin d’analyser les dysfonctionnents et, en fonction des problèmes détectés, un plan d’action est mis en place. « Les problèmes peuvent être issus de modes de management, reconnaît Dominique Olivier. Mais le salarié peut aussi ne pas savoir s’organiser, gérer ses priorités. On peut alors l’aider grâce à une formation spécifique. »

La qualité du management s’avère un élément essentiel. « Les managers doivent pouvoir être capables de repérer les signaux faibles indiquant qu’un de leurs collaborateurs est en surcharge, voire risque le burn-out. » Plus de 1 000 cadres ont suivi une formation de trois jours afin de les sensibiliser sur le sujet. De son côté, le DRH dispose d’une cartographie de plusieurs indicateurs clés : turnover, accidents du travail, non-respect des 12 heures de repos pour les cadres, registres d’infirmeries et actions de formation.

Pour renforcer cette vigilance, l’entreprise a mis en place un “réseau QVT” (qualité de vie au travail), composé de différents acteurs de l’entreprise : direction, médecin du travail, assistante sociale, RH, représentants du personnel, présents dans chaque site.

Autre solution testée pour mieux réguler la charge de travail : dès lors que le poste le permet, les salariés peuvent télétravailler un à deux jours par semaine. « Le télétravail fonctionne bien en région parisienne, un cadre sur deux le pratique au moins un jour par semaine, ce qui peut représenter une économie de 2 h 30 de transport par jour, soit 90 heures dans l’année sur la base d’une journée de télétravail. »

Activité

Fournisseur mondial de technologies et de services (équipement automobile, électroménager, outillage…).

Effectif

6 500 salariés en 2014.

Chiffre d’affaires provisoire 2014

2,2 milliards d’euros.