« Au début, on enchaînait les réunions. À chaque fois que quel qu’un avait une idée ou décrochait un contrat, il battait le rappel et on se retrouvait à cinq à discuter dans tous les sens, se souvient Pauline Laigneau, cofondatrice de la TPE Gemmyo (joaillerie haut de gamme, 17 salariés). Du coup, on ne produisait pas. Des mois plus tard, le temps nous manquant, j’ai formalisé des règles de bon sens : un seul animateur, un seul sujet, un objectif, un temps limité, des décisions actées et un prochain rendez-vous fixé. »

Les réunions mal gérées et à répétition sont en effet un gouffre financier. La société de formation Docendi a calculé les coûts d’une réunion de 2 heures rassemblant dix cadres. En cumulant les temps de préparation, de trajet, de débats, du compte-rendu, le tout rapporté au salaire moyen (3 000 euros brut) chargé, la note s’élève à 1 141 euros, à multiplier par x réunions dans l’année. Les managers ont donc tout intérêt à gagner en efficacité dans ce domaine afin de libérer leurs équipes pour un temps productif.

Il ne s’agit pas de supprimer ni de bâcler les réunions, un des piliers de la vie d’équipe comme lieu de partage d’expériences, de confrontation d’idées et de challenges, mais d’en maîtriser le tempo, la durée, le contenu. « Savoir animer une réunion est un talent attendu du manager, alors que l’exercice n’est pas naturel, explique René Moulinier, à la tête de la société de formation et de conseil éponyme et auteur de “Mener une réunion efficace” (Eyrolles, 2011), mais cela s’apprend. » Déjà, le chef ne doit pas se sentir ligoté par des réunions rituelles qui assomment tout le monde. « Celles du lundi matin, obligatoires, ne sont pas toujours indispensables, poursuit René Moulinier. Une réunion se déclenche pour répondre à un besoin, car bien des points peuvent se résoudre via les outils collaboratifs – agendas partagés, clouds, intranet, etc. – ou devant la machine à café. » Une réunion physique d’équipe tous les quinze jours ou tous les mois, selon les métiers et le degré d’autonomie des collaborateurs, peut suffire pour maintenir le lien, l’entraide. En revanche, elles seront complétées par des réunions expresses minutées, tenues debout, sur des aspects pointus. Ce qu’Alexandre Pascal, directeur commercial de la filiale française du fabricant américain de défibrillateurs cardiaques Cardiac Science, à Aix-en-Provence (10 salariés), appelle les réunions flashs, qu’il monte en urgence au moindre pépin entre des réunions régulières cadrées (hebdomadaires et mensuelles). « Je réunis alors à chaud les deux ou trois personnes concernées autour d’une table haute pour dix minutes maxi. J’expose les faits puis on décortique ensemble le problème pour y remédier sur l’instant. » Certaines entreprises en ont une pratique systématique : « C’est la méthode agile des start-up, qui fait florès aujourd’hui explique Jean-Marc Santi, codirecteur du cabinet de conseil Santi & Associés. Le principe est de faire un arrêt sur image tous les matins. Chacun parle à tour de rôle 2 minutes chrono avec trois questions : “qu’ai-je fait de bien hier ?”, “que vais-je-faire aujourd’hui”, “où ai-je rencontré des obstacles ?”. Tout le monde écoute en silence puis peut suggérer des solutions avant de repartir à son poste. »

Toutefois, quelle que soit la forme, le facteur clé de réussite réside dans une minutieuse préparation autour de l’ordre du jour (ODJ). Celui-ci doit être ciblé, restreint à une seule problématique, ce que résume la méthode TOP : thème (abordé), objectif (recherché), plan (déroulé). « Et mieux vaut plusieurs rencontres de 30 à 40 minutes, qu’une seule de trois heures, même si le thème est commun », souligne Jean-Marc Santi. C’est ainsi que raisonne Véronique Guélain, responsable achats & moyens généraux à IMA (Inter Mutuelles Assistance, 4 000 salariés, dont 3 000 en France) à Niort. Lorsqu’elle pilote le projet d’un appel d’offres, elle le scinde en cinq étapes – de l’avant à l’après réponse de fournisseurs – et exige des participants qu’ils viennent en réunion avec des éléments de réflexion et des documents. « En général, je prépare une trame que je leur diffuse en amont pour éviter de partir d’une feuille blanche, ce qui est plus dur. » En outre, elle ne convie pas tous les acteurs du projet mais ceux qui sont en capacité de décider et d’agir.

Autre point majeur, le respect du timing. La réunion doit avoir une heure d’ouverture et une heure de fermeture, toutes deux annoncées en amont. Et elle peut même s’écourter si les débats s’embourbent, à condition de reprendre date pour y revenir. En outre, il faut être ferme sur la ponctualité. Chez Gemmyo, Pauline Laigneau envoie une piqûre de rappel par e-mail cinq minutes avant le démarrage. En outre, elle apporte un réveil, qui sonne à la fin de la réunion, et le collaborateur désigné comme “maître du temps” alerte plusieurs fois l’animateur en faisant un compte à rebours impitoyable : « Il ne reste plus que… » Celui-ci recentre alors la discussion sur l’essentiel, quitte à abandonner un pan de l’ODJ.

CATHERINE BÉTOURNÉ
Directrice de la pédagogie et du développement chez Docendi

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Respecter le triangle d’or : coûts-objectifs-délais

C’est la règle pour tout projet bien mené. Les trois côtés du triangle doivent s’équilibrer. Si l’objectif est trop ambitieux, la réunion s’éternisera et partira dans tous les sens. Il faut donc retenir un objectif Smart, c’est-à-dire spécifique, mesurable, accepté (par tous), réaliste et temporellement défini. S’il y a trop de participants autour de la table, le coût devient exorbitant. Enfin, si le timing n’est pas respecté, les gens plieront bagage à l’heure prévue ou se mettront en retrait.

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Sélectionner les participants

Ce choix est stratégique. Car chacun des invités doit pouvoir apporter une valeur ajoutée à la réflexion collective et avoir préparé sa contribution, ce qui le responsabilise. Les moins concernés resteront passifs ou peu pertinents. Ce qui est fréquent : d’après un récent sondage de l’Ifop, 88 % des cadres interrogés se sont déjà sentis inutiles en réunion*. L’animateur ne doit donc pas penser ses convocations en termes de noms de personnes mais d’expertises et de compétences.

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Demander de simples relevés de décision

Il n’est pas utile d’exiger un compte-rendu détaillé que nul ne lira par la suite. Optez plutôt pour une synthèse de ce qui a été arrêté, en 5 ou 10 points maximum, et qui comprenne le libellé des actions, le nom de ceux qui les ont en charge, les dates butoirs. L’idéal est de se garder un moment en fin de réunion pour que le rapporteur derrière son ordinateur lise à voix haute son récapitulatif réalisé d’après ses notes, ce que tout le monde validera, quitte à rectifier des points. Ne restera plus qu’à écrire 10 lignes dans le corps du mail et à les diffuser.

*Réalisé en ligne en mars 2014, auprès d’un échantillon représentatif de 1001 cadres.