C’est une très grande fierté, une victoire collective pour tous les collaborateurs de la DRH, mais plus largement, une reconnaissance pour toute l’entreprise, qui met en valeur notre philosophie. Les services RH comptent aujourd’hui 35 personnes, c’est un peu plus qu’à mon arrivée en 2008. Ce qui nous caractérise, et qui, selon moi, fait notre modernité, c’est le département Accompagnement du changement, créé en 2010 au sein des services RH. Notre idée a été d’internaliser ce que j’appelle l’ingénierie du changement, au lieu de faire appel à des prestataires extérieurs. En juin 2010, l’ouverture des marchés du jeu en ligne a poussé l’entreprise à des réorganisations, à un changement de rythme, à une digitalisation de nombreux services : c’est à l’issue de cette mutation que nous avons souhaité internaliser ces compétences d’accompagnement, qui sont au cœur de notre mission de RH.

Trois sujets majeurs sont représentatifs de cette politique. D’abord, notre politique diversité, avec notamment l’augmentation du taux d’emploi de personnes handicapées, passé de 2,6 % en 2009 à 6,55 % en 2013, et ce alors que les effectifs de la maison mère ont augmenté sur la période. Sur ces 6,55 %, 5 % sont le fait d’emploi direct, le reste étant le fruit de prestations assurées par des sociétés extérieures, comme des Esat(2). Ma volonté a été de rechercher des salariés handicapés tous azimuts, sur tout type de contrats, et pas seulement au niveau bac + 5. Le taux d’emploi de jeunes en alternance, passé de 2 % à 5 % entre 2008 et 2013, inclut également de jeunes personnes en situation de handicap. Cette politique a mené en 2013 à l’obtention du label Diversité. Nous facilitons par ailleurs le travail de nos collaborateurs en situation de handicap, par exemple avec le télétravail, et nous nous employons aujourd’hui à améliorer l’accessibilité de nos points de vente et de notre mobilier de jeu.

Ensuite, j’ai développé une politique managériale innovante, avec notamment des modules de formation – diversité, RSE, leadership, etc. – coanimés par un membre de l’entreprise et un formateur extérieur. J’ai moi-même assuré le premier module, à raison de 20 séances de deux jours, qui m’ont permis de connaître nos 200 managers ! Enfin, la FDJ est désormais connue pour son programme de bien-être au travail lancé en 2010. J’avais identifié la nécessité pour les collaborateurs d’avoir des espaces d’oxygénation, après la réorganisation liée à l’ouverture à la concurrence des paris en ligne. Avec le soutien de notre président et DG, nous avons créé entre autres un observatoire du bien-être auquel participent les collaborateurs.

Nous souhaitons étendre notre politique managériale, diversité, RSE, etc. à l’ensemble de nos filiales, qui emploient quelque 600 personnes, contre 1 100 pour la maison mère. Je réorganise la DRH pour cela, avec par exemple la création d’un service SIRH groupe, ou d’une animation des cadres dirigeants à l’échelle du groupe. En outre, la digitalisation de la FDJ se poursuit et touche les RH : nous avons transformé il y a un an notre intranet en réseau social d’entreprise et, depuis deux mois, l’accès aux réseaux sociaux a été ouvert aux ordinateurs de l’entreprise. Nous ouvrons enfin des pages sur ces réseaux sociaux et recrutons des spécialistes digitaux en marketing et SI.