Y aurait-il une dictature des formats courts en communication interne ? Jean-Marc Bernardini, qui en est le directeur à la RATP, constate dans les entreprises une pression croissante sur les communicants internes, qui les pousse à produire une information « rapide », à l’instar de celle que les salariés consultent en dehors de leur activité professionnelle. Mais, selon lui, il faut avant tout éviter la « fétichisation des outils ». Ceux-ci ne doivent pas primer sur la « mission intangible » du communicant interne : expliquer les orientations stratégiques de l’entreprise à des salariés très demandeurs de sens.

Dans ces conditions, le communicant gère à la fois l’actualité « chaude » et reste le pédagogue du temps long. Et l’un des médias les plus adaptés à cette mission pédagogique demeure le support imprimé. Avec l’arrivée des smartphones et des tablettes il y a quelques années, la tentation de le supprimer et de digitaliser toute la communication a été grande. « Ceux qui ont abandonné l’imprimé par souci de productivité et d’économie ou par effet de mode se sont tiré une balle dans le pied », estime le directeur. La RATP, de son côté, a résisté. Après avoir proposé des lettres courtes aux opérateurs et des contenus plus étoffés à l’encadrement, le transporteur est revenu il y a quatre ans à un magazine unique, envoyé à l’ensemble des salariés.

Pour autant, la RATP dispose de tous les outils : newsletters électroniques, intranets, extranets, Web TV-radio, supports papier, réunions d’information… Jean-Marc Bernardini constate que le pilotage de la communication interne s’est nettement diversifié et complexifié depuis son arrivée à la tête du service, il y a une dizaine d’années : « La diversité des formats, la pluralité des usages et des outils nous obligent à professionnaliser toujours plus notre manière de délivrer l’information », explique-t-il.

Aux commandes d’une “plateforme de contenus” et d’une architecture compliquée de médias internes, il conçoit son rôle comme celui d’un chef d’orchestre. La façon dont son département produit et redistribue les informations varie en fonction des différents canaux : « Un cadre a besoin de matière pour pouvoir transmettre du sens à son équipe. Les collaborateurs attendent, quant à eux, de l’actualité de proximité et sur la vie de l’entreprise. Nous pouvons par exemple traiter un dossier grand public sur papier et, dans le même temps, développer dans l’intranet, sous forme d’interviews ou d’infographies, des contenus plus pointus. Le tout peut être complété par une newsletter électronique, rapide à lire, qui permet de traiter l’information de proximité ou l’actualité chaude et contextualisée. » Le patron de la communication interne veille d’ailleurs à ce que ses journalistes de presse interne aient des compétences plurimédia, pour diversifier le traitement d’une information, la « diffracter » en formats courts ou longs, suivant des tempos différents, en fonction des publics internes.

La porosité croissante entre communication interne et externe est également un fait, selon Jean-Marc Bernardini. Face au flux d’informations sur l’entreprise auxquelles les collaborateurs ont accès par leurs propres moyens, inutile de vouloir remporter le sprint. D’autant qu’à la RATP, les collaborateurs s’expriment beaucoup : sur Internet, jusqu’à 40 % des conversations portant sur le groupe sont produites par les salariés eux-mêmes. La tâche du communicant consiste donc plutôt à “réangler”, enrichir ou éclairer une information.

Activité

Transport de voyageurs.

Effectif

45 000 salariés.

Chiffre d’affaires

5,143 milliards d’euros en 2013.

« Intégrer la dimension collaborative dans nos plans de communication est devenu aujourd’hui une nécessité », souligne Jean-Marc Bernardini, directeur du pôle de communication interne. La RATP s’apprête à lancer un réseau social interne destiné aux 15 000 salariés de son département bus. L’ambition : questionner les collaborateurs et les faire participer à des échanges autour de thématiques professionnelles.

L’outil a été développé à la demande des directions opérationnelles : « L’encadrement souhaitait échanger avec l’ensemble des employés, dont une partie travaille en 3 x 8. Dans ces conditions, l’outil collaboratif peut être d’une grande aide. » Et le communicant y voit aussi son intérêt : « Ce qu’expriment les salariés peut aider à réajuster un message, voire à réadapter des axes stratégiques. »