Dérouler le tapis rouge pour les “bleus” ne s’improvise pas. Pour réussir l’intégration d’un collaborateur, encore faut-il ne pas brûler les étapes d’une phase qui commence dès le recrutement et se poursuit tout au long de la période d’essai. Conseils pour éviter les loupés.
Ses collègues ignorent tout de son arrivée, son manager n’a pas de temps à lui consacrer, ses outils de travail manquent à l’appel… Quand l’intégration du nouvel embauché prend des allures de parcours du combattant, il y a des risques qu’il s’en souvienne longtemps.
La première erreur de management à éviter ? Considérer que la signature du contrat de travail met un point final au recrutement. Selon Sandra Ventureira, experte « Management et leadership » chez Demos, l’intégration fait partie du processus d’embauche. Mieux, elle en conditionne la réussite : « Le recrutement s’achève seulement une fois la période d’essai révolue », rappelle-t-elle. La relation de confiance avec le salarié commence donc à se construire dès le moment où il a été choisi. Mal inspiré celui qui attend le jour de l’arrivée pour entamer l’“onboarding”. Christine Bizot, responsable learning development au Crédit agricole SA et manager d’une équipe de cinq collaborateurs, juge nécessaire d’anticiper l’arrivée du nouvel embauché : « Dès que l’on connaît l’identité et la date d’entrée en fonction du collaborateur, il faut en informer ses collègues et leur préciser son profil ainsi que ses missions. Cela permet d’éviter les fantasmes et les rumeurs autour du nouvel entrant. »
Chez l’éditeur de logiciel TalentSoft, chaque nouvel embauché est invité à se décrire en une page : hobbies, avis que portent ses amis sur lui, anecdotes personnelles… Cette présentation, envoyée l’avant-veille de son arrivée aux 270 salariés de l’entreprise, a un effet immédiat, juge Laurence Thévenet, responsable du pôle développement RH : « Le collaborateur a le sentiment d’être déjà connu et d’intégrer une famille. »
L’encadrant est bien avisé de s’assurer à l’avance du bon déroulé des opérations logistiques : mise à disposition d’un bureau, des outils de travail – ordinateur, téléphone –, du badge, de la carte de cantine… Et le jour J, pas question de répondre aux abonnés absents ; la recrue doit se sentir attendue. Afin d’éviter qu’elle ne se sente méprisée, le manager doit l’accueillir lui-même et la présenter à ses collègues.
Une fois le salarié embauché, il est bon de lui (re)préciser les méthodes de travail et les modes de collaboration envisagés, préconise Christine Bizot : « Les sujets liés à la relation hiérarchique telles que le degré de délégation accordé, la fréquence souhaitée des reportings ou encore la cadence des réunions, individuelles et d’équipe, doivent être abordées dans le détail. »
les savoir-être liés aux valeurs maison
Autre point à évoquer d’emblée : les contours de la mission qu’il s’agit de mettre en perspective au regard de la stratégie du service, de l’entité et de l’entreprise dans sa globalité. Ce qui exige également de marteler les valeurs maison : « Les échecs des recrutements tiennent souvent à ce que l’on s’assure des compétences et du savoir-faire du candidat mais qu’on omet d’évaluer l’adéquation des savoir-être avec les valeurs », estime Sandra Ventureira.
L’arrivant correspond-il au profil du poste ? Est-il en phase avec les enjeux de l’employeur ? Mieux vaut s’en assurer lors de points, hebdomadaires ou mensuels. Lors de ce suivi régulier, le manager indique au salarié s’il répond bien aux exigences de la fonction. Ce qui permet à l’intéressé de rectifier le tir, si nécessaire.
Par ailleurs, laisser au salarié le temps de faire ses preuves s’avère indispensable. « Dès son arrivée, le collaborateur doit assimiler un volume considérable d’informations. C’est un facteur de stress important. Il est normal de ne pas tout connaître de son poste au bout de quelques semaines seulement », souligne Laurence Thévenet.
Dans ces conditions, le parrainage profite à l’employé et à sa hiérarchie. À TalentSoft, les managers s’appuient sur une personne de leur équipe en mesure de répondre aux interrogations du nouveau. « Ces binômes facilitent les échanges. Ils accélèrent l’intégration des collaborateurs », assure Laurence Thévenet. En définitive, un salarié bien intégré a beaucoup plus de chances de s’épanouir dans son activité. Et d’aider à son tour, le moment venu, les nouveaux arrivants.
SANDRA VENTUREIRA
Experte “Management et leadership” chez Demos
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Prévenir plutôt qu’improviser
L’intégration est un processus généralement définit en amont par la DRH avec le manager. En l’absence de mode opératoire établi, il appartient au manager de le construire. Anticiper l’arrivée de la recrue consiste notamment à l’annoncer. Il s’agit de prévenir non seulement les membres de sa future équipe mais aussi l’ensemble des personnes qui seront en relation avec elle dans l’entreprise. Pour cela, l’encadrant peut par exemple envoyer un e-mail qui présente un résumé du parcours de l’arrivant et prie ses interlocuteurs de lui réserver le meilleur accueil. Le premier jour, il est important que le manager accueille personnellement son nouveau collaborateur.
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Miser sur le parrainage
Le manager n’est pas tenu de gérer seul tout le processus d’intégration. Un système de parrainage peut l’aider utilement dans sa tâche. Le parrain va ainsi répondre aux questions que le nouvel entrant n’ose pas forcément poser à son supérieur hiérarchique. C’est un facilitateur qui doit se rendre disponible et à l’écoute de son filleul. On choisira donc le parrain pour ses qualités relationnelles et sa motivation à remplir ce rôle.
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Pas d’intégration complète sans bilan
Réaliser un bilan de fin de période d’essai est essentiel. Cet acte managérial fort donne l’occasion au manager d’échanger autour des domaines sur lesquels le collaborateur est au rendez-vous et les points qui restent à transformer. Cet entretien est également l’opportunité de réaliser un feedback sur la posture et le relationnel de la nouvelle recrue au regard des valeurs de l’entreprise.
