Le lean management traîne sa mauvaise réputation où qu’il s’installe, que les tares qu’on lui prête lui soient consubstantielles ou, au contraire, nées d’une mise en œuvre mal maîtrisée. Ce système issu du monde de l’industrie vise à améliorer l’organisation du travail pour éradiquer toute forme de gaspillage – de temps, de coûts, de stock – avec deux objectifs : réaliser des économie et améliorer la qualité d’un produit ou d’une prestation. L’approche suscite immanquablement la méfiance dans des établissements hospitaliers où l’exigence de réduction des coûts est devenue une antienne. « Est-ce une raison pour industrialiser les soins et les patients ? », demandent certains soignants ou leurs représentants.

Les très rares hôpitaux français qui déclinent une telle démarche mettent précisément en avant l’amélioration de la qualité de la prise en charge des patients, la performance économique ne venant qu’en corollaire. Et certains d’entre eux peuvent afficher des indicateurs attestant de son efficacité : réduction de l’attente devant les blocs opératoires, des temps d’accueil, des non-conformités en matière de stérilisation…

Ainsi introduite, la démarche permet aussi de s’intéresser aux pratiques réelles des équipes soignantes et à leurs difficultés éventuelles, loin du pilotage par grands objectifs, plus technocratique. À ces seules conditions, le lean pourrait être un des outils permettant de faire face aux restrictions imposées. Le projet de budget de la Sécurité sociale pour 2015 prévoit une réduction des dépenses de l’hôpital de plus de 500 millions d’euros.