où l’humaniste avait écrit pour devise, sur la poutre au-dessus de son écritoire, l’adage de Térence : « Je suis homme et crois que rien d’humain ne m’est étranger. » Nous assistons à un feu d’artifice de la connaissance, à une accélération extraordinaire du changement: la courbe du progrès vient de faire un angle droit avec le temps et devient exponentielle. Elle a été horizontale des milliards d’années, comme une ligne d’horizon sans fin. Elle fait aujourd’hui l’objet d’une fulgurance verticale, comme un geyser d’idées nouvelles.

Difficulté à se projeter et à donner du sens dans un contexte complexe et incertain. Le long terme n’existe plus ! Le prédictible devient imprédictible, l’incertitude devient certitude.

Nécessité de transformer, voire d’inventer les organisations devant le foisonnement et l’urgence. Le passé d’une entreprise n’est plus son futur, l’accélération fait vaciller toute projection et trembler les racines. Même Peugeot se rapproche des Chinois ! La pérennité d’un système passe par sa capacité à évoluer. Or les organisations n’aiment pas le désordre et, par nature, s’appuient sur des références au passé. Karl Marx écrivait que les organisations tendent toujours à se mettre en sommeil dogmatique. Véritable oxymore que de parler d’organisation créative ! Le changement, c’est la vie, et la vie naît du désordre. Aujourd’hui, le cœur du management n’est plus d’apporter de l’ordre, mais de la vie. C’est-à-dire de passer du mécanique au biologique. La vie plus que le process !

Course à la vitesse d’exécution. Le temps, c’est de l’argent, nous sommes d’accord. Mais plus encore aujourd’hui, le temps, c’est la vie ou la survie. Michael Dell, le fondateur de la société éponyme, prévenait : « En micro-informatique, le marché se partage en deux types d’acteurs: les rapides et les morts. » Le marché change à un rythme effréné, il n’est pas possible de conserver les mêmes méthodes du siècle dernier. Jack Welch, patron emblématique de General Electric, disait que, lorsque la vitesse d’évolution du marché dépasse celle de l’organisation, la fin est proche…

Réactivité. La première réponse face à l’accélération est triviale : ne pas s’endormir ! Il faut rester dans la course. La réactivité et la vigilance évitent l’ankylose de l’immobilisme qui tue toute rapidité de réaction, puis toute réaction. Aujourd’hui, comme on ne peut plus prévoir, on compense, on ajuste, on équilibre, on régule en temps réel…

Pragmatisme. La seconde conséquence pour le salarié est que chacun ressent une véritable perte de repères. Tous les gourous du management répondent : il faut donner du sens. Mais que faire quand le sens est absent ou inconnu ? Kant nous dit qu’« on mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter ». Nous avons tant de progrès à faire devant tant d’imprévisibilité !

Souplesse. Il y a longtemps que le cadre ne cadre plus rien ! Impossible de prendre sereinement une décision dans un environnement aussi tourbillonnant. Nous sommes revenus au sens premier du mot cadre: une structure rigide à l’intérieur de laquelle il y a le vide… Le manager d’aujourd’hui, pour lui-même comme pour ses équipes, doit faire preuve de souplesse et d’agilité.

Se dépasser. Cela incite à deux actions bien concrètes: aller plus vite, faire encore mieux.

Hiérarchiser l’important et séquencer l’action. L’art du management est de rendre possible ce qui est nécessaire et de rendre urgent ce qui est important. Sens et bon sens !

Aider ses collaborateurs à s’adapter. Le manager n’a ici que deux options: faire évoluer ses collaborateurs ou, si c’est impossible, les remplacer. Autrement dit, on change les hommes ou on change les hommes !