Le remède paraît simple : ouvrir le dialogue peut améliorer la qualité de vie au travail. Pourtant, rares sont les entreprises qui mettent en œuvre ce principe inscrit dans l’accord interprofessionnel sur la QVT signé en juin 2013. Car le remède doit être administré au plus près des réalités du travail : dans les équipes, sous la houlette d’un manager de proximité. Cet intermédiaire, qui organise l’activité selon les process choisis par les directions générales, est en première ligne pour se confronter aux éventuels dysfonctionnements d’une politique décidée loin du terrain. En revanche, il n’a pas nécessairement les compétences ni les outils pour les analyser, d’où l’importance cruciale de le former.

Cependant, alors que les experts œuvrant sur les conditions de travail le désignent comme le maillon fort dans le déploiement d’une démarche de QVT, le manager n’a qu’une faible marge de manœuvre pour agir. En effet, en ces temps de crise, les réorganisations et restructurations qui se succèdent ont souvent fait fondre les effectifs et les moyens au sein de l’entreprise. Du coup, la charge de travail et la coopération entre équipes deviennent les sujets critiques. La réflexion en amont des changements organisationnels, l’écoute attentive prêtée par les directions et l’ouverture du dialogue sont les voies d’amélioration des conditions de travail. Or il n’est plus à prouver que de la qualité de vie au travail dépend celle d’un produit ou d’un service.