Rémunérations, reconnaissance, meilleure organisation : ces trois thèmes ressortaient comme les points d’amélioration souhaités par les 300 salariés du fabricant de piscines Waterair au terme d’un sondage interne réalisé dans le cadre du classement - réalisé par l’Institut Great place to work en 2011. La PME familiale située en Alsace s’était alors frottée à l’exercice de mesure du degré de satisfaction de son personnel selon ce baromètre social international, surtout pratiqué par les grands groupes.

Elle s’était classée à une très méritoire 14^e place au palmarès des sociétés de moins de 500 salariés en France. Elle envisage de renouveler sa participation à Great place to work. Le moment lui paraît bien approprié : les salariés pourront juger du chemin parcouru, car les chantiers d’amélioration sont désormais tous enclenchés.

Au chapitre de la rémunération, Waterair souhaitait objectiver autant que possible ses grilles salariales. Pour cela, l’entreprise a mis au point un système de cotation à partir du “Guide des salaires”, un outil du groupe Intescia (ex-Reed Business Information), qui dissèque les rémunérations moyennes métier par métier, région par région, en fonction de l’âge et de l’ancienneté. « Chaque responsable de service a reçu en 2013 cette cotation qui lui permet d’estimer si le collaborateur est payé au niveau du marché et de proposer un éventuel réajustement vers le haut », commente la DRH Sophie Hessenauer.

De plus, l’entreprise a construit pour ses centres d’appels employant 20 personnes une grille salariale qui n’existait pas jus­qu’à présent. En l’absence d’un document de référence dans cette branche, elle s’est appuyée sur un benchmark du cabinet de conseils RH strasbourgeois Seed. Les salariés de ce service relation clients ont également suivi une formation de trois jours sur le bien-être au travail pour (tenter de) rester “zen” face aux diverses situations téléphoniques qu’ils peuvent rencontrer…

Le chapitre rémunération se complète de quelques modestes coups de pouce, comme un bon d’achat de 50 à 70 euros pour saluer les événements privés ou familiaux (union, naissance, etc.), une formule préférée au cadeau classique, selon les conclusions de l’enquête Great place to work. L’entreprise va aussi renégocier prochainement son contrat de mutuelle afin d’améliorer les prestations des plus bas salaires.

Autre effort financier, cette fois pour favoriser la cohésion d’équi­pe, un budget de 20 euros par an et par personne a été attribué à chaque service afin d’organiser un événement convivial : soirée bowling, atelier culinaire, repas de fête… Ces activités sont décidées en commun sans part prépondérante du manager.

Le travail sur la reconnaissance porte sur la mise en valeur de l’ancienneté dans l’entreprise. Il s’étend aussi aux publics moins souvent visés par ce sujet : les entrants et les absents. Pour les nouveaux embauchés, la confirmation de leur CDI au terme de la période d’essai est annoncée au reste du personnel par la newsletter électronique “Great place to work” lancée début 2013 sur un rythme d’abord mensuel et désormais bimestriel dans un objectif de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise. S’ajoute un kit d’objets de bienvenue.

Quant au salarié longtemps éloigné de l’entreprise par l’effet d’une maladie ou d’un congé parental par exemple, son lien avec l’organisation est maintenu par la communication, chaque mois, des “faits marquants” en annexe de sa fiche de paie. À son retour, son entretien de reprise comprend la remise d’un organigramme du service mis à jour.

Dénommée “autonomie responsable”, l’amélioration de la répartition des tâches demeure le chantier le moins avancé, reconnaît Sophie Hessenauer. Il partait du constat d’un organigramme devenu obsolète qui générait de ce fait des doublons ou, à l’inverse, laissait telle ou telle fonction inoccupée. Un groupe de travail de 16 personnes représentant tous les services et tous les niveaux hiérarchiques planche actuellement sur ce sujet. « Il a identifié en priorité les dysfonctionnements, ces situations où chacun se renvoie la balle en disant “ce n’est pas pour moi mais pour l’autre”, relate la DRH. Il en a résolu 13 sur 14 à l’automne dernier. » L’année 2014 devrait permettre d’aboutir à un organigramme refait à neuf, à partir des « contributions essentielles » de chaque salarié, soit une dizaine de responsabilités plus ou moins larges.

Ces trois années qui ont suivi le palmarès suscitent la satisfaction de Didier Freyburger, délégué CFTC, seul syndicat représenté : « L’entreprise n’a fait l’impasse sur aucun des thèmes soulevés lors du baromètre. Elle associe tous les secteurs aux groupes de travail, et sa communication sur l’avancée des projets est transparente. Tout cela va vraiment dans le bon sens. »