La théorie couramment admise sur le leadership avance que le dirigeant d’une entreprise détermine le style de management de l’organisation qu’il anime, et que beaucoup de choses dépendent de lui. S’il est autoritaire, l’entreprise reste pyramidale et les personnes obéissent. S’il est davantage ouvert à la délégation et à la responsabilisation, les collaborateurs ont davantage de marge de manœuvre et peuvent donc s’exprimer.

En rester là serait ignorer une autre hypothèse, complémentaire de la première, qui suggère que l’attitude des “suiveurs” induit le style du leader. De quoi s’agit-il ? Des études ont été faites en divisant un groupe de personnes en deux sous-groupes et en traitant chacune de ces unités de façon différente. La situation de départ est la même pour tous : l’annonce de résultats médiocres et la nécessité de les améliorer.

Avec le premier groupe, celui qui joue le rôle du leader donne son analyse, énonce les solutions qui lui paraissent urgentes et demande avec autorité à ses collaborateurs que son plan soit mis en application. Devant le deuxième groupe, le leader fait appel aux personnes pour qu’ensemble elles analysent la situation avec lui. Il affiche une attitude vraiment collaborative, il propose de coconstruire les solutions. Devinez qui a le plus de succès ? Même si les collaborateurs traînent les pieds et le critiquent durement, c’est le leader autocrate. Le vrai chef à l’ancienne, qui donne des ordres et dit ce qu’il veut.

Pourquoi donc souhaite-t-on être traités en adultes et recherche-t-on l’autonomie pour finalement très bien s’accommoder d’un style autoritaire et vieux jeu ? En approfondissant ces expérimentations, les sociologues dégagent plusieurs enseignements. Tout d’abord, le leadership autoritaire séduit. En période d’incertitude, un “patron”, c’est plus confortable, et si ce qu’il fait n’est pas concluant, on pourra le critiquer.

Ensuite, si l’on aime bien l’idée de s’autodéterminer, on n’aime pas le courage qu’il faut pour y parvenir. Donner ses opinions, trouver des solutions et se positionner oblige à sortir de sa zone de confort pour prendre sa part de responsabilité, c’est fatiguant. Par ailleurs, si on ne réussit pas, on ne pourra pas critiquer et rejeter la faute sur autrui. Finalement, au regard de ce supplément d’effort à produire, le leadership autocratique semble assez séduisant.

N’est-on pas en plein paradoxe ? Comme si un oiseau en cage rêvait de liberté et, quand sa porte s’ouvre, il choisit de rester à l’intérieur. On est bien devant cette curieuse facette du leadership : quand les “suiveurs” s’accommodent finalement d’obéir, la place est libre pour un leadership hiérarchique et autoritaire. La somme de nos attitudes collectives permet ainsi la perpétuation des styles de direction que l’on exècre. Peut-être faudrait-il se secouer…

Un élément peut changer la donne : le climat de confiance partagé. Quand il est présent, dans un service ou une entreprise, les personnes ont davantage envie d’explorer des choses nouvelles, de prendre des initiatives, d’échanger. Pas de co-construction envisageable sans ce socle de confiance qui rassure chacun sur le soutien qu’il recevra s’il se lance dans l’action, l’expérimentation et la mise en place de solutions ensemble.

L’intelligence collective est muette tant que cet ingrédient n’existe pas. La bonne nouvelle, c’est que la confiance que l’on diffuse aux autres est entre les mains de chacun.