Le groupe GDF Suez réalise chaque année une cartographie de ses risques RH à l’échelle mondiale. Bâtie de façon collégiale, elle permet de hiérarchiser les risques et de mettre en place des plans d’action.
Comme toute entreprise cotée, GDF Suez (138 200 salariés) a une obligation légale d’analyser ses risques. Une mission assumée par la direction des risques, qui les observe dans leur ensemble : stratégiques, financiers, opérationnels. Depuis 2010, date de la fusion de GDF et de Suez, la DRH groupe participe à l’exercice en livrant une analyse plus fine de ses propres risques, qui entrent dans la catégorie “opérationnels”.
Première étape : l’envoi de questionnaires, une fois par an, aux directions RH des 600 entités du groupe dans le monde. Celles-ci font un état des lieux des risques RH à leur niveau et évaluent leur impact. Exemples de risques : non-adéquation des compétences, climat social, santé-sécurité, sous-traitance…
Parallèlement, les DRH des différentes branches et du siège livrent leur propre analyse. « Cette double approche “bottom up” et “top down” présente l’avantage d’être partagée par tous et donne une vision globale des risques groupe », estime Aude Momal, risk officer déléguée à la DRH groupe. Deuxième étape : la réalisation de la cartographie. Une fois consolidés, tous ces éléments sont passés au crible d’une grille d’étude. Chaque risque est évalué en termes d’impact et d’occurrence. En RH, les impacts sont essentiellement non financiers : réputation, performance, santé, etc. La cartographie est la traduction de cette évaluation. En abscisse figure l’occurrence du risque, en ordonnée son impact. Placé en haut à droite, un risque présente une très forte occurrence et un très fort impact ; placé en bas à gauche, c’est le contraire.
« La cartographie permet de hiérarchiser les risques et donc de prioriser les plans d’action pour les réduire ou les couvrir », explique Aude Momal. Des plans d’action sont mis en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise – groupe, branche, entité – par chaque “risk owner”, sur sa zone de responsabilité. Par exemple, pour réduire le risque de non-adéquation des compétences, les plans d’action prévoient de la GPEC, des relations avec les écoles, de la mobilité ou encore de la formation. Parce que les risques évoluent, la cartographie est réactualisée chaque année.
Au niveau groupe, Aude Momal partage la cartographie des risques RH avec toutes les DRH de branche et avec ses homologues dans les autres fonctions (informatique, finances, nucléaire, etc.). Elle constate que l’exercice, mené en partenariat étroit avec le risk manager du groupe, est très formateur. « La méthodologie du risk management permet de se poser des questions de façon objective et factuelle. Le travail de formalisation oblige aussi, pour mieux se faire comprendre de tous, à sortir de ses frontières et de son vocabulaire RH, mais pour mieux inscrire les RH dans la problématique stratégique de l’entreprise ».
