Dans cette période d’incertitude économique, les DRH sont priés de mettre les bouchées doubles pour contribuer aux résultats de l’entreprise. Et, pour certains consultants RH, la gestion des talents est devenue un avantage unique dans la course à la compétitivité. L’édition parisienne 2013 du salon Solutions ressources humaines, qui s’est déroulée du 26 au 28 mars, n’a d’ailleurs pas manqué de pointer ses projecteurs sur « le développement du capital humain ».

« La fonction RH est confrontée à de forts enjeux de productivité, confirmait Charles-Henry Duroyon, vice-président en charge des SIRH et services partagés de la SSII Atos, lors de la conférence inaugurale du salon. Il ne s’agit plus seulement d’enjeux RH, mais aussi de business. La DRH doit s’adapter. Et cela passe par la réussite des projets technologiques. » Des projets qui n’ont plus rien à voir avec ceux du début des années 2000, qui nécessitaient une longue phase d’implémentation, suivie d’une non moins longue phase d’adoption.

Le SaaS(1) est passé par là. Et « le marché est davantage mature, ce qui rend plus lisible le choix des outils pour la fonction RH qui, entre-temps, s’est éduquée dans ce domaine », estime Charles-Henry Duroyon. Elle s’est également dégagé du temps par le biais des self-services RH, qui ont permis de déporter certaines tâches directement vers les managers et collaborateurs. Mais s’il est vrai que les technologies de l’information sont des leviers de transformation, il reste beaucoup à faire sur le créneau RH. « C’est encore le service le moins productif et le moins équipé technologiquement », juge Santiago Lecomte, directeur des business units SaaS chez l’éditeur Meta4 France.

La dernière enquête de Markess International consacrée à l’optimisation des processus RH(2), dévoilée en mars, indique que la fonction est encore accaparée par des tâches purement administratives (paie, administration du personnel) et de gestion (recrutement, formation…). Elle y passe au total 64 % de son temps, 13 % seulement étant consacrés aux missions stratégiques à forte valeur ajoutée (gestion des talents, des performances). « Les pratiques sont encore très ancrées dans la gestion, avec des outils de base, confirme François Silva, président de la commission nationale SIRH de l’ANDRH. Mais certains s’y complaisent. »

Pourtant, toujours selon l’étude Markess, 60 % des décideurs interrogés estiment que leur direction générale attend d’eux une « forte contribution à la performance globale » de l’entreprise. Ce qui passe notamment, disent-ils, par une meilleure gestion de la masse salariale, une adaptation des ressources internes à l’activité ou encore par une amélioration de la politique de mobilité interne.

Harmonisation des pratiques RH, automatisation des processus, collaboration et partage d’informations sont, selon eux, autant de vecteurs d’optimisation. Qui vont de pair avec l’amélioration des processus de gestion des talents au sens large. Pour ce faire, les sondés privilégient d’abord les outils de reporting et les tableaux de bord, puis les portails RH, le workflow et la dématérialisation.

Le cabinet de conseil en RH Althéa, pour sa part, observe actuellement deux grandes tendances dans la demande de conseil et la typologie des chantiers RH : « Il y a toujours ceux qui concernent le volet paie/administratif, qui coûte cher aux entreprises sans apporter une forte valeur ajoutée, décrit son président David Bellaiche. En période de crise, on continue à rationaliser, mais c’est un sujet assez local. Les autres projets concernent la mise en place de SIRH pour gérer les talents. »

Une thématique un peu “fourre-tout” comme a pu l’être en son temps la GPEC, convient-il, mais « qui contient des solutions utiles et structurantes ». Et qui a, selon lui, pris de l’ampleur depuis quatre ou cinq ans. Notamment dans les entreprises du SBF 120 qui se développent et voient croître leurs effectifs hors de l’Hexagone. « Lorsqu’une organisation a 70 % de ses équipes à l’étranger, dispersées dans 40 filiales dotées de leur propre système de paie, le pilotage se corse. Il est difficile de consolider les données salariés et d’avoir une vision groupe en temps réel », précise le président d’Althéa.

D’où le besoin d’outils permettant d’obtenir rapidement des données agrégées sur tous les processus : recrutement, intégration, évaluation, formation, people reviews, mobilité, rémunération… Des projets initiés par la direction des ressources humaines, mais appuyés par la direction générale. Le DRH assumant pleinement ici « le rôle de business partner qui accompagne la croissance de l’entreprise à l’international », conclut David Bellaiche.

Un exemple parmi d’autres : la RATP s’est équipée d’une solution lui permettant d’avoir une lisibilité sur les mouvements de personnels « stratégiques » de ses filiales (lire p. 23). Mais même sur le périmètre France, les projets ne manquent pas. La filiale du laboratoire pharmaceutique Daiichi Sankyo a restructuré son processus de gestion de la performance en lien avec la rémunération, en s’aidant d’un outil spécifique qui pourrait devenir la base du SIRH de l’entreprise en Europe (lire p. 23). Pour l’entité hexagonale d’Autogrill, confrontée à la nécessité d’adapter en permanence les compétences de ses équipes, il était devenu urgent d’implémenter une solution de gestion de la formation (lire p. 25). Quant aux managers de Marionnaud, ils s’appuient désormais sur un outil décisionnel leur permettant de mieux gérer les actions RH à mener dans les magasins (lire p. 26)

1 Les directions des ressources humaines sont confrontées à des enjeux business. Mais, en France, elles sont accaparées par des tâches purement administratives et de gestion.

2 Pour accroître leur contribution à la performance de l’entreprise, les DRH misent sur l’amélioration des processus de gestion des talents, en s’appuyant sur des solutions adaptées.

3 Au-delà du SIRH, certains estiment qu’il y a beaucoup à attendre des réseaux sociaux internes. Mais, dans ce domaine, tout reste à faire.