BMCE Bank se développe fortement, tout en faisant face au départ de ses seniors. Le groupe parie sur l’identification des talents et leur montée en compétences.
Entre 2008 et 2011, le réseau d’agences de BMCE Bank a été multiplié par deux et compte désormais plus de 1 000 points de vente. Problème : au cours de la même période, le groupe a dû faire face à une vague de départs massifs à la retraite. Près de 2 000 salariés, sur un total de 10 000 collaborateurs, ont quitté l’entreprise en moins de cinq ans. Parmi eux, une trentaine de cadres de haut niveau. À l’international, le groupe est présent dans 26 pays, principalement en Afrique, mais également en Europe et jusqu’en Chine. Et, depuis la prise de contrôle en 2010 de Bank of Africa, groupe implanté dans 16 pays d’Afrique, BMCE Bank entend élargir progressivement son implantation dans l’Afrique francophone, anglophone, centrale et à l’est du continent africain. Ces évolutions stratégiques, mais aussi démographiques, ont poussé le groupe à renforcer sa politique de ressources humaines.
« Assurer la fidélisation des collaborateurs et développer les compétences managériales des hauts potentiels a figuré dès 2009 en tête de notre feuille de route, sans compter le développement d’un vivier de compétences pour l’expatriation », détaille Mikaël Naciri, directeur général adjoint du pôle capital humain au sein du groupe BMCE Bank.
Une campagne d’identification des hauts potentiels en interne a donc été menée. Une grille de compétences managériales est établie en rapport avec les objectifs poursuivis par le groupe : elles concernent le management situationnel, transversal, le développement et l’efficacité personnelle, les aptitudes en communication, la créativité professionnelle et le management des projets.
L’ensemble des collaborateurs se soumettent à une évaluation de leurs compétences managériales menée à l’échelle du groupe. Deux cents cadres ont pu intégrer le premier niveau du programme de gestion des talents. Baptisé Potentiel, il consiste en un accompagnement pendant une période de dix-huit mois. Des formations à la carte sont proposées par la BMCE Academy, l’école de formation interne spécialement dédiée aux hauts potentiels, et concernent notamment la gestion du temps et du stress, ainsi que le management des projets. Au préalable tout de même, le collaborateur a dû passer un test de personnalité, le MBTI, de façon à identifier l’environnement dans lequel il aura le plus de facilité à s’épanouir.
À l’issue de ce parcours, les collaborateurs repassent au crible d’une nouvelle grille d’évaluation en vue d’intégrer le second niveau du programme de gestion des talents. Seuls 36 collaborateurs ont pu poursuivre cette nouvelle étape. Elle s’inscrit sur une période plus longue de vingt-quatre mois, à raison d’un jour et demi de formation tous les deux mois environ. Au programme, formation in situ, e-learning et coaching individuel doivent leur permettre de renforcer leurs points forts dans des situations managériales. D’ici à septembre 2012, dix d’entre eux auront achevé ce parcours et pourront, en fonction des disponibilités, prétendre à un poste de direction à la tête d’une région ou d’un groupe d’agences, par exemple.
Enfin, le troisième niveau de ce programme de gestion des talents, intitulé Pilier, s’adresse à des managers déjà en poste qui ont été identifiés pour leurs compétences managériales et techniques : « Il s’agit d’une population plus réduite, puisque seulement deux promotions de douze personnes se sont engagées dans ce cursus depuis 2009 », détaille Mikaël Naciri.
À la fin de l’année 2010, une convention a été établie avec HEC Paris afin de bâtir un programme de formation à la carte selon cinq thèmes : stratégie, finance, gouvernance, éthique et déontologie. Ce cursus se déroule sur une période de neuf mois, à raison, là aussi, de deux jours et demi par mois. Plusieurs ateliers d’intelligence collective sont par ailleurs organisés afin de permettre aux managers et futurs dirigeants d’innover et de concevoir des projets d’entreprise : « Ce sont eux qui doivent construire la vision prospective de la BMCE à l’horizon 2025. À nous de les accompagner dans la transformation de notre groupe », insiste Mikaël Naciri.
