En 2010, l’État met fin à un monopole dont la Française des jeux (FdJ) et le PMU bénéficient depuis 1836. La libéralisation concerne les paris hippiques et sportifs en ligne, ainsi que le poker. Pour l’opérateur public, « cette ouverture, même si elle est limitée, a été l’occasion de s’interroger globalement sur l’entreprise », commente le DRH, Pierre-Marie Argouarc’h, recruté deux ans plus tôt, notamment pour son expérience dans la conduite du changement capitalisée au sein des groupes Intermarché et Generali.

Dès 2008 est déployé au sein du groupe un vaste dispositif d’accompagnement de ce changement baptisé “Grand large”. Vingt-cinq chantiers sont identifiés, chacun porté par un “skippeur” entouré de six “équipiers” venus de services et de directions diverses. Parmi ces chantiers, deux, intitulés respectivement “accompagnement du changement” et “plan d’action managériale”, s’intéressent plus précisément à l’impact social de la libéralisation, également mesuré par un tout nouveau baromètre social interne utilisé tous les dix-huit mois.

Le premier groupe de travail a d’emblée insisté sur une nécessaire transparence de la direction. Un espace dédié dans l’intranet s’est donc fait l’écho de toute l’actualité de la réforme en cours, à la fois interne et externe, venant du gouvernement ou de l’autorité de régulation des jeux en ligne (Arjel). « Des réunions sur le ­terrain étaient également organisées pour maintenir une interactivité et une approche collaborative du changement », explique Pierre-Marie Argouarc’h, convenant que cette démarche était évidemment facilitée par la taille de l’effectif de 1 400 salariés. Autre décision, la mise en place d’un panel d’une quarantaine de collaborateurs interrogés tous les trimestres pour « prendre le pouls » du vécu des transformations.

Le second s’est intéressé à la ligne managériale. « Nous savions, grâce au baromètre social, que nous devions globalement progresser dans la valorisation des managers », reconnaît Pierre-Marie Argouarc’h. D’où la conception d’un module de formation dispensé aux quatre niveaux hiérarchiques, depuis le comité de direction jusqu’aux managers de proximité, sur « le rôle du manager dans le changement », précise-t-il. La pratique est restée. Sur 2011-2012, les 200 managers ont suivi un nouveau module, le quatrième du genre.

En cours de route, la direction a souhaité associer le sujet « bien-être au travail » au projet d’entreprise. « La préoccupation était alors de prévenir toute charge de travail supplémentaire liée à l’ouverture à la concurrence », se souvient le DRH, à l’origine dès 2009 de la création d’un observatoire du bien-être. Et parce que, selon lui, les salariés sont les mieux placés pour imaginer des réponses au stress, douze d’entre eux, représentant tous les sites, toutes les familles professionnelles et tous les niveaux hiérarchiques, animent le dispositif. C’est en son sein qu’il a été décidé de nouveaux moyens humains, comme le déblocage d’une ligne budgétaire pour l’emploi de CDD.

Depuis, l’ouverture du marché a été digérée. Et plutôt à l’avantage de la FDJ : le chiffre d’affaires a crû de 25 % sur les trois derniers exercices, sans qu’ait été mis à mal le bien-être au travail. Dans le dernier baromètre, 75 % des salariés l’évaluaient comme « très satisfaisant ». Pour autant, la direction a jugé bon de pérenniser la démarche et de capitaliser le savoir-faire développé depuis 2008 en créant un département accompagnement du changement, intégré à la DRH.

• Activité : concepteur et distributeur de jeux de hasard.

• Effectif : 1 400 salariés.

• Chiffre d’affaires 2011 : 11,4 milliards d’euros.