Lorsque l’on demande à Martin Huerre, DRH de Mazars, l’approche choisie par le cabinet d’audit et de conseil pour rémunérer ses cadres, la réponse est sans détour : « L’individualisation absolue. » Un héritage, selon lui, du secteur et des métiers du conseil dans lesquels le déroulé de carrière est cadencé selon un ordre précis de niveaux hiérarchiques. Chez Mazars, on est recruté jeune diplômé au poste d’assistant, puis nommé senior au bout de deux à quatre ans, manager, senior manager et finalement partner associé.

« Le collaborateur est évalué après chacune de ses missions sur les grands critères, modulés selon sa fonction, que sont notamment la technicité, la relation client, le vivre ensemble, le management interne… À l’arrivée, une note globale est mise en perspective avec celle obtenue par ses homologues issus de la même promotion. De ce mapping de performance dépend son augmentation annuelle, allant de 0 % à 20 % », détaille le DRH.

Cette valorisation se greffe à une rémunération de départ déterminée par l’école d’origine du débutant. « Pour autant, nous faisons en sorte que ceux issus d’établissements ou d’universités modestes aient la possibilité de rattraper “l’élite”, également par leur réussite personnelle », précise-t-il.

Après plusieurs années passées dans le cabinet, la performance ne se concrétise plus sous la forme d’un pourcentage d’augmentation, mais sous celle d’une fourchette dans laquelle la rémunération annuelle du consultant s’intègre.

Ces appréciations et calculs savants sont réalisés par un comité de parrainage, composé de responsables expérimentés, parrains des collaborateurs. « Ce sont eux qui déterminent qui est excellent, moyen ou médiocre au sein d’une promotion. La DRH ne réalise pas les évaluations, mais s’assure de la cohérence et de l’équité de l’ensemble », commente Martin Huerre, insistant sur la transparence du système. Chaque manager ou senior manager reçoit un premier feed-back après chacune de ses missions. À l’issue d’une année, on lui adresse une synthèse, c’est-à-dire une appréciation globale, signée par le DRH, son parrain et le responsable de son département. Pour les postes juniors, ce retour est réalisé par le seul parrain, lequel aura été préalablement formé à l’évaluation, dans le cadre d’un cycle complet et externalisé. Car l’exercice ne va pas de soi, convient le DRH, « même si tous jugent bénéfiques ces arbitrages effectués par leurs pairs et si nos métiers développent normalement l’esprit critique ».

La preuve que cette pratique, ni tout à fait récente, ni tout à fait scientifique, est totalement assumée.

• Activité : cabinet d’audit et de conseil.

• Effectif : 2 400 salariés en France.

• Chiffre d’affaires en 2011 : 292 millions d’euros.