Voilà deux ans que le groupe Apicil a remanié le processus d’évaluation de ses 1 300 salariés, faisant de la fonction ressources humaines la garante du dispositif. Le précédent datait de 2004. La DRH a élaboré un mode opératoire dont les objectifs sont repris dans sa charte des pratiques de management. Elle a également instauré un traitement collectif des résultats des entretiens, dont elle partage les enseignements avec les managers. Les retours d’information sont exploités au niveau du groupe, mais aussi des départements, ce qui permet à la RH de superviser le déploiement des campagnes, de même que la manière dont les managers assignent leurs objectifs et conduisent les actions de développement des compétences.

L’entretien annuel n’est plus seulement l’affaire du salarié et de son hiérarchique direct. Il concerne désormais 4 acteurs. L’intéressé et son encadrant, bien sûr, qui conviennent ensemble du délai pour préparer cet entretien. Mais aussi le n + 2, qui doit signifier, en le signant, qu’il a bien pris connaissance du support d’évaluation – sans interférer dans la relation du salarié et du n + 1. Quant au RRH d’établissement, il est aujourd’hui le destinataire du document original, tandis qu’auparavant il ne réceptionnait qu’une synthèse des résultats de l’entretien. Ce qui lui permet de savoir où en sont les salariés et leurs managers dans leurs pratiques d’évaluation.

Une manière, pour la DRH, de redynamiser une démarche sur laquelle elle semblait manquer de prise : « Les pratiques d’évaluation étaient hétérogènes et nous n’avions pas d’analyse systématique satisfaisante, secteur par secteur. L’enjeu, pour la RH, n’est pas de distribuer de bons ou mauvais points, mais d’accompagner les pratiques managériales », indique Agnès Armengaud, responsable du développement RH d’Apicil.

La refonte des entretiens annuels consiste aussi à intégrer la performance individuelle dans les résultats du groupe. C’est un paramètre nouveau parmi les institutions de prévoyance, désormais confrontées à une concurrence sévère. Chez Apicil, les résultats de l’entretien sont reliés à la révision salariale, issue de la nouvelle classification de la convention collective. Sa grille d’évaluation retient 5 niveaux (de « non satisfaisant » à « exceptionnel ») qui sanctionnent l’analyse des contributions de l’année écoulée, au regard de 4 domaines de contribution : vis-à-vis du métier, des clients, des relations interpersonnelles (communication) et du management – si le salarié encadre au moins une personne.

Lors de l’entretien, cette analyse est abordée après qu’un bilan a été tiré de la période écoulée. Le binôme salarié-manager traite ensuite les objectifs pour l’année suivante – 3 au maximum –, puis les actions de développement de compétences associées et les choix de mobilité. À l’issue, le salarié porte un commentaire écrit. Puis le manager note son avis.

« L’entretien constitue un vrai moment d’échange, très attendu par les collaborateurs », retient Agnès Armengaud, selon qui le processus revisité en 2010 a été déployé de manière homogène. Qu’en disent les syndicats ? Pour Jean-Marc Dubois, délégué central CFDT, la méthodologie mise en place n’a pas suscité de réserves. Son avis est cependant mitigé : « Les salariés qui considèrent ce type d’entretien comme une formalité s’y rendent sans réelle préparation. Ils peuvent alors être manipulés par des managers qui, eux, ont été formés aux techniques d’entretien. » La direction a pourtant élaboré un guide ad hoc. Pas suffisant, selon la CGT, qui prépare ses propres fiches pour les salariés.

• Activité : protection sociale, prévoyance retraite.

• Effectifs : 1 300 salariés.

• Cotisations encaissées en 2010 : 2,569 milliards d’euros.