Selon une étude* menée par le cabinet Kurt Salmon auprès de 18 entreprises, 44 % d’entre elles ont mis en place une mesure de la performance RH. Un exercice tout récent : moins de trois ans dans la très grande majorité des cas. La crise économique a donc souvent servi d’accélérateur, ainsi que les pressions du législateur. « Les obligations légales ont transformé le qualitatif en quantitatif. Il a fallu mettre des indicateurs pour suivre les accords seniors, l’égalité hommes-femmes, la prévention des risques psychosociaux (RPS), etc. », constate Claude Bodeau, associé en charge de l’équipe RH-management chez Kurt Salmon. Ce qui explique que la mesure de la performance RH soit lancée le plus souvent (65 % des cas) par le DRH lui-même plutôt qu’à l’initiative de la direction générale. Les DRH ont d’ailleurs compris le parti qu’ils pouvaient tirer d’un meilleur suivi de leurs coûts : « Mesurer la performance et intégrer le langage des chiffres nous donne la dimension et la légitimité pour dialoguer avec la direction générale », indique Régis Boigegrain, adjoint au DRH de RTE (opérateur du réseau de transport d’électricité français), qui mesure la performance RH depuis 2007.

Concrètement, que faut-il entendre par mesure de la performance RH ? Les DRH distinguent en général deux axes : la performance de la fonction RH elle-même et la performance de la politique RH de l’entreprise. Dans le premier cas, il s’agit de mesurer comment la fonction RH accomplit les processus dont elle a la charge, à quel coût, avec quels moyens et pour quels résultats. Dans le second cas, l’exercice consiste à évaluer l’apport de la fonction RH aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Indicateur de base pour mesurer la performance de la fonction RH : la part du coût de cette fonction dans les frais généraux de l’entreprise. « Le coût global de la fonction RH doit être inférieur à 2 % des charges d’exploitation. Il est actuellement de 2,2 % et nous nous sommes mis sur une pente de performance à trois ans », illustre Régis Boigegrain.

Vient ensuite la mesure de la performance des différents processus RH. Sans surprise, ce qui est aisément mesurable est déjà mesuré : gestion des rémunérations et de la masse salariale (100 % des entreprises), gestion administrative et paie (86 %), développement RH – GPEC, recrutement, mobilité, formation – (86 %).

Moins nombreuses par contre (43 %) sont les DRH qui mesurent la gestion des conditions de travail, du stress et des RPS ou la gestion des relations avec les IRP et le climat social. Groupama se distingue sur ce dernier point en se dotant d’indicateurs sur le nombre de signatures d’accords et sur celui d’accords signés à l’unanimité.

Les indicateurs choisis varient énormément d’une entreprise à l’autre. Le cabinet Kurt Salmon en a identifié 136 au total, mais constate que chaque DRH se limite à une quinzaine, ce qui est d’ailleurs conseillé. Il s’agit de se doter d’outils de pilotage, pas d’une usine à gaz. « Certains indicateurs sont gravés dans le marbre, comme l’évolution de la masse salariale, le turnover ; d’autres sont davantage liés à la politique RH de l’entreprise. Si le DRH veut travailler, par exemple, sur la parité hommes-femmes, il se dote d’indicateurs pertinents sur le sujet », explique Claude Bodeau.

À Groupama, c’est l’efficacité du recrutement – notamment de commerciaux – qui focalise l’attention des équipes RH. Tout ce qui concourt à une sélection fine des candidats est mesuré : « Nous évaluons la performance globale du système, depuis l’attractivité de la marque employeur, avec les campagnes de communication, jusqu’à l’expertise des recruteurs, en passant par la fluidité du process et l’attractivité du site de recrutement. Nos indicateurs sont le nombre de candidatures reçues sur notre site <groupama-gan-recrute.com>, le nombre de candidats sélectionnés et retenus. Nous veillons aussi à raccourcir les délais », décrit Jean-Michel Levadoux, directeur coordination à la DRH Groupe.

À RTE, Régis Boigegrain a, lui, l’œil rivé sur le taux de vacance des emplois, qui doit être inférieur à 5 % dans une optique de management des compétences : « Nous devons avoir au moins 95 % de nos emplois bien pourvus avec le bon niveau de compétence pour réaliser les missions de l’entreprise. L’engagement de la fonction RH est d’y parvenir en mobilisant ses processus opérationnels – recrutement, formation, mobilité. Ces processus sont aussi dotés d’objectifs et d’indicateurs, mais de second rang par rapport à la finalité globale. »

Pour mesurer la performance de la politique RH de l’entreprise, les DRH utilisent volontiers des enquêtes grandeur nature. « L’attractivité, l’engagement des collaborateurs et des managers, leur opinion sur l’ambiance et la qualité de vie au travail : tout cela constitue la performance RH de l’entreprise », indique le directeur coordination à la DRH de Groupama, qui mesure ces items à travers un baromètre ouvert tous les deux ans aux 38 500 collaborateurs du groupe. Il est complété par une mesure de l’attractivité de Groupama.

À RTE, trois axes sur quatre de la politique RH – développement managérial ; reconnaissance de la contribution aux résultats ; santé, sécurité et qualité de vie au travail – sont mesurés grâce à un baromètre annuel envoyé aux 8 500 salariés. La DRH se fixe à chaque fois des objectifs de progrès. Par exemple, un taux de confiance des salariés dans leur avenir professionnel supérieur à 75 % (actuellement 53 %).

Pour les DRH, l’introduction de la mesure de la performance valorise leurs équipes. « La fonction RH est devenue plus attractive, car les missions sont aujourd’hui plus stratégiques », signale Régis Boigegrain.

À PSA (lire ci-contre), elle contribue à la motivation. À Groupama, c’est devenu un outil de benchmark interne : les meilleures pratiques des DRH opérationnelles sont repérées et généralisées et un headchart trophy récompense depuis cette année la DRH du groupe la plus innovante (le groupe compte 500 personnes à la RH en France et 200 à l’étranger).

Mais rares sont encore les DRH intégrant la mesure de la performance dans la fixation des objectifs annuels de leurs collaborateurs. Une sur quatre dans l’enquête de Kurt Salmon, la mesure de la performance entrant alors à hauteur de 20 % dans le calcul de la part variable.

1 La fonction RH se dote d’indicateurs de performance pour évaluer ses processus et mieux piloter son activité.

2 Maîtrise des coûts, pressions du législateur et souci de se positionner comme une fonction stratégique motivent les DRH.

3 L’amélioration des résultats se traduit peu sur la fiche de paie des équipes RH mais elles y gagnent en motivation et en compétences.