Autobar a soif de croissance externe. Depuis son arrivée dans l’Hexagone en 2000, le groupe britannique exploitant d’automates distributeurs de boissons et de sandwichs enchaîne les fusions-acquisitions. Au rythme de cinq PME absorbées en moyenne chaque année, la firme compte aujourd’hui 1 150 salariés en France répartis sur 45 agences et 9 sociétés. Afin d’harmoniser des processus et pratiques RH disparates, Guillaume Perrin, DRH de la filiale française, a souhaité mettre en place un système d’information RH standardisé. Ingrédients de base du SIRH, la paie et l’administration du personnel ont été lancées en 2008 en mode externalisé, via la solution Teams de Cegedim SRH. Un éditeur sélectionné surtout pour sa réactivité. Car Autobar brûle non seulement du café, mais aussi les étapes : « Il nous arrive d’avoir à établir la paie d’une société une semaine seulement après l’avoir acquise », note le DRH.

A ce jour, l’externalisation n’a eu aucun impact sur les effectifs des gestionnaires RH de l’entreprise. Ces derniers saisissent les éléments variables de paie ; le calcul des charges et cotisations, l’établissement des déclarations sociales puis l’édition des bulletins de salaires relevant du prestataire. « Ce mode d’administration est adapté à notre contexte, explique Guillaume Perrin. Nous n’avions pas les compétences internes pour créer notre propre solution. Cela aurait pris plusieurs années de constituer une organisation humaine et matérielle efficace. »

De fait, la solution a été mise en place en cinq mois. Période au cours de laquelle les réglementaires de paie des sociétés ont été mis en concordance et les règles de gestion, essentiellement des usages non formalisés, centralisées : « Il a fallu rassembler pas moins de 150 mécanismes de primes et plus de 65 références de caisses de retraite, prévoyance et mutuelles. Une gageure ! », reconnaît le responsable.

Auparavant, les systèmes de paie des entreprises rachetées ne communiquaient pas entre eux. Impossible dans ces conditions d’agréger les données à l’échelle du groupe. Difficile aussi de comparer les rémunérations des salariés entre agences : « Une situation très pénalisante », se souvient Guillaume Perrin. Depuis, des tableaux de bord et des indicateurs de suivi rendent possible le reporting des établissements à la direction. Un apport précieux, selon le DRH : « Nous bénéficions d’un outil de pilotage qui nous fournit une vision consolidée de la masse salariale et des effectifs. »

La maison mère dispose aussi d’un aperçu complet des absences, RTT et congés, à travers un portail RH dans lequel les salariés saisissent leurs demandes. L’outil, convivial, favoriserait le sentiment d’appartenance au groupe des employés. Quant au travail des gestionnaires administratifs, il s’allège de saisies sans valeur ajoutée, selon Guillaume Perrin : « Nous gagnons en productivité tout en impliquant le management intermédiaire qui planifie plus simplement les équipes ». Un circuit de validation électronique permet en effet aux chefs d’équipe d’accepter ou de refuser les demandes de leurs collaborateurs tout en consultant les plannings collectifs à jour.

Dans les cartons du directeur, un module de gestion des activités devrait fournir, à moyen terme, une représentation précise de la répartition des temps de travail du personnel. En attendant, le service hébergé permet d’importantes avancées fonctionnelles « pour un coût équivalent à celui du précédent traitement de la paie en interne », souligne le DRH. Un avantage décisif à l’heure d’opter pour l’externalisation.