L’image de l’employeur n’a jamais été aussi essentielle. Elle influe évidemment sur la fidélisation et le recrutement des talents, mais plus largement sur la notoriété de l’entreprise dans sa sphère d’activité et sur sa crédibilité. Le marché ne s’y est pas trompé, les palmarès de l’employeur idéal fleurissent ici et là et les sociétés expertes es marketing RH se portent comme un charme.

Il existe même un “Reputation Day”, prévu le 20 juin à Paris. Bref, l’employer branding est devenu un enjeu de gouvernance autant que de ressources humaines. Et il est de taille, surtout lorsqu’il se joue à l’échelle de la planète. « Les groupes ont évolué. Si, il y a une dizaine d’années, ils se contentaient, dans une démarche hégémonique, de déployer partout leur image employeur fondée sur un modèle unique, ils opèrent désormais un rééquilibrage entre des valeurs identifiées comme transversales et les spécificités locales », note Didier Pitelet, fondateur de Moons’Factory, conseil en réputation d’entreprise.

En témoigne la stratégie de Schneider Electric lors de l’élaboration du volet RH de son programme d’entreprise ONE. « Nous avons identifié une liste de six valeurs fortes aux yeux des jeunes. Les huit pays cibles de notre campagne employeur ont sélectionné celles qui leur correspondaient. À chacun, ensuite, de construire sa propre histoire autour de supports et de visuels communs », explique Marie Vézy, directeur stratégie et développement des talents du groupe.

Ainsi, l’identité, ou ce que les spécialistes appellent l’ADN de l’entreprise, fournit le fond du message, ceci pour une cohérence d’ensemble. Les filiales l’adaptent dans un second temps aux attentes culturelles locales. L’exercice n’est pas simple : « Il faut concilier un message transversal et une approche ciblée, tout en composant avec Internet, média sans frontières », détaille Antoine Lhosmot, responsable de développement à Potentialpark, institut de recherche en communication RH.

Paul Mercier, Managing Director de Michael Page Afrique, relativise la pertinence de cette démarche globale qui n’a d’intérêt, selon lui, que si les entreprises font valoir leur dimension internationale. « Pour recruter en Inde, je dois de toute façon parler de ce que je fais en Inde », souligne-t-il. À cette dimension locale, Julie Giraud-Avril, marketing manager d’Universum, société suédoise spécialiste de la marque employeur, ajoute celle de la cible : « Le contenu des messages d’une marque employeur se module aussi selon le public. Les critères d’attractivité mis en avant variant avec les générations. »

Quant aux supports choisis pour porter la bonne parole, les entreprises mixent nouvelles technologies et vieilles recettes. Internet, désormais obligatoire, fait systématiquement partie des plans médias. « Car il a cette particularité d’être universel, indique Antoine Lhosmot. Et de permettre une grande flexibilité. » Reste à choisir entre un site groupe multilingue ou une multitude de sites pays. Les pratiques des entreprises diffèrent, tout comme celles des internautes. Selon une étude de Potentialpark, 49 % des étudiants réclament les deux quand 38 % ne consultent que le site du pays, et 11 % que le corporate. En parallèle, la communication sur les réseaux sociaux est inévitable. « L’entreprise doit alors avoir conscience de son empreinte numérique, insiste Didier Pitelet. En clair, vérifier ce qui se dit sur elle et qui le dit. Les résultats d’une étude de l’agence conseil en marketing RH Quatre Vents, publiés le 30 mars, indiquent que 44 % des étudiants interrogés se sentent influencés par ce qu’ils entendent dire d’une entreprise où ils avaient prévu de postuler. Parmi les sources d’information, les réseaux sociaux sont cités par 29 % de l’échantillon. Ce taux grimpe à 62 % chez ceux qui s’y connectent quotidiennement. Si la crédibilité des témoignages publiés reste fragile, elle suffit, selon Quatre Vents, à créer des noyaux durs d’« influenceurs » selon la règle généralement admise pour le Web 2.0 : 1 % d’émetteurs, 9 % de commentateurs, 90 % de lecteurs.

S’ajoutent les forums étudiants et les serious games pratiqués, par exemple, par BNP Paribas, EDF, Michelin, Natixis, Renault. D’utiles canaux de diffusion, « à condition qu’ils soient originaux et qu’ils permettent aux participants d’obtenir du concret sur l’entreprise et de rencontrer des opérationnels », précise Antoine Lhosmot.

Car l’image employeur ne se limite pas à une belle campagne de communication et à un slogan bien senti. « Les jeunes jugent l’attractivité d’une entreprise à ses actions. Il faut des faits derrière les mots », signale Didier Pitelet. Toute politique RH, ainsi que les valeurs mises en évidence, doivent donc être illustrées. Témoignages de collaborateurs, prise de parole du dirigeant, exemples de salaires, parcours internes, budget formation…

Sur la liste des valeurs revendiquées par Schneider Electric figure l’international. Cette promesse trouve un écho en interne avec son programme Marco Polo. « Recrutés à la sortie de l’université, les jeunes intéressés partent entre six mois et deux ans développer leur savoir-faire dans un autre pays que le leur, avant d’y revenir à un niveau de responsabilité plus élevé », décrit Marie Vézy. Pour Paul Mercier, ces seuls parcours proposés à l’étranger suffisent, dans certains pays émergents, à renforcer l’attractivité d’une multinationale. « Il faut nécessairement un lien entre le discours et la réalité de l’entreprise, d’autant plus important qu’aujourd’hui, les jeunes ne manqueront pas de vérifier l’information via les forums en ligne ou les réseaux sociaux », prévient Zalfa Shammas, directeur de la marque employeur de Schneider Electric. Le Web 2.0 met effectivement à mal la communication top/down d’hier.

L’autre erreur serait de penser qu’une image employeur mondialisée n’a de pertinence qu’en période de lancement de campagnes de recrutement. C’est tout le contraire. Pour atteindre son but, il lui faut une présence régulière et persistante sur les continents approchés. Ce qui n’est évidemment pas à la portée de toutes les entreprises.

1 Les entreprises engagées dans le déploiement d’une image employeur internationale optent pour un message global, développé en central puis illustré selon les spécificités locales.

2 La construction d’une image employeur débute en interne par la mise à contribution des salariés.

3 L’entreprise doit diffuser une image d’elle-même fidèle à la réalité, car elle fera immanquablement l’objet d’échanges sur les réseaux sociaux.