A nouvelle gouvernance, nouveaux process RH. C’est ce que vit le groupe Casino qui, le 1^er janvier dernier, a réuni sous une même direction ses 108 hypermarchés et ses 310 supermarchés, soit 35 000 salariés. Auparavant business unit autonomes, ces deux ensembles disposaient de DRH distinctes, fondues aujourd’hui en une seule. Résultat : une gestion RH commune qui élargit considérablement le champ des possibilités en matière de mobilité interne.

« Hier, les passerelles existaient, certes, mais le traitement se faisait au cas par cas », admet Thomas Vilcot, responsable du développement RH pour les hypermarchés et supermarchés Casino. D’ailleurs, la nouvelle communication de cet acteur de la grande distribution, diffusée notamment depuis avril via le site Internet*, met largement l’accent sur la multiplicité des parcours internes.

Concrètement, trois types de mobilité sont identifiés comme devant monter en puissance. « Tout d’abord, les 700 jeunes en alternance accueillis chaque année pourront, à l’issue de leur formation, postuler indifféremment en hyper ou en super. Ensuite, un collaborateur désireux de changer de région aura davantage de points de chute possibles, conséquence de l’augmentation du parc de magasins. Par exemple, là où, hier, il ne pouvait postuler qu’auprès de 11 supermarchés en Bretagne, nous pouvons aujourd’hui lui proposer des perspectives complémentaires sur 9 Géant Casino », illustre le responsable RH. Enfin, la variété s’observe d’un point de vue fonctionnel. La prise de responsabilités peut devenir plus rapide. « Ainsi, un directeur adjoint d’un hyper pourra prendre la direction d’un super. Ce sera le cas d’une dizaine d’adjoints cette année », ajoute-t-il. Un manager commercial (soit un chef de rayon) pourra aussi garder sa spécialité mais changer de volume d’activité. Soit il monte en gamme en intégrant un hypermarché, soit il aspire à un commerce de plus grande proximité et à davantage de polyvalence, et devient responsable d’un rayon en supermarché. Globalement, une quarantaine de membres de l’encadrement vont changer de structure. Pour autant, aucun objectif chiffré n’est prescrit.

« L’important : que tous ceux qui expriment un souhait de changement soient accompagnés dans leur démarche », assure Thomas Vilcot, ajoutant que le circuit des candidatures internes a été revu dans ce but. Après que le supérieur hiérarchique a validé la candidature de son collaborateur, il la transmet à l’un des 12 RRH répartis dans l’Hexagone. Après un échange avec le salarié, celui-ci envoie ses conclusions à Thomas Vilcot, dépositaire d’une vision nationale de la gestion des ressources humaines. S’ajoute le point hebdomadaire des mobilités, qu’il anime avec l’ensemble des RRH depuis le 1^er janvier. La recherche de dynamique commerciale, à l’origine de la réorganisation, a finalement profité aussi aux RH.