C’est devenu un rituel depuis cinq ans. Chaque vendredi après-midi, une trentaine d’ouvriers et techniciens supports se réunissent pour disséquer les contraintes vécues à l’atelier et inventorier les solutions pour travailler mieux. A Crémieu (Isère), la petite unité de production d’Artub (42 salariés) a relancé son modèle de fabrication d’escabeaux en aluminium avec les opérateurs eux-mêmes. La recette emprunte certaines techniques du lean management. Notamment la méthode Hoshin (management par percée), pour mobiliser les ressources internes sur un objectif pratique. Elle a été suggérée par un cadre de production, Philippe Zanolin, au moment d’être promu directeur du site, en 2005. « Il a été le principal artisan, côté direction, du programme d’amélioration continue qui a fait d’Artub une vitrine pour nos trois autres sites en France », raconte Pascale Gatmi, DRH. Lui jure que le projet a fini par lui échapper : « Si vous donnez la parole aux salariés, il faut vite leur montrer que leurs propositions sont suivies d’effets. Ils deviennent plus critiques à votre endroit. Mais c’est une satisfaction personnelle. Le groupe a développé une autonomie et une puissance de réflexion que nous n’avions pas avec notre ancien système tayloriste. »

Tout est venu de l’utilisation d’un tableau, la “liste des problèmes d’atelier” (LPA), que les salariés renseignent au fil de l’eau. Ils analysent eux-mêmes les différentes remarques. Le plus souvent, la résolution du problème vient d’eux. Sinon, elle est étudiée, selon les cas, par un groupe de travail ad hoc associant le CHSCT. Les changements les plus coûteux sont ensuite décidés par la direction de l’usine ou du groupe. Ce fut le cas pour un investissement de 270 000 euros, servant à sécuriser les équipements de production. « C’est surtout la LPA qui maintient la démarche, souligne le directeur. La première année, les salariés ont mis en évidence près de 400 problèmes. » Beaucoup ont concerné l’aménagement des postes. Les ouvriers ont demandé que les bacs de composants à assembler soient équipés d’un système d’inclinaison pour ne plus avoir à se pencher de côté. Autre exemple : le sertissage de l’articulation de l’escabeau, qui, effectué au moyen d’une presse, a divisé par deux les manipulations.

Ce sont encore les salariés qui sont à l’origine d’une nouvelle ligne de transfert de fournitures entre les différentes opérations d’assemblage. Ils ont 9 tonnes de moins à manipuler chaque jour. Artub a aussi demandé à ses fournisseurs de réviser leurs conditionnements, ce qui a réduit de moitié les quantités de déchets à brasser sur place.

Simultanément, l’entreprise a redressé sa productivité. « Le gain a été de 26 % en 2007, de 15 % en 2008 et de 10 % en 2009 », énumère Philippe Zanolin. Artub a récupéré l’activité d’une autre entité d’Europe de l’Est, que lui a confiée le groupe Zarges Tubesca. Ses statistiques d’AT-MP sont en baisse continue. La direction fait état de 5 accidents avec arrêt en 2009, et d’un seul, depuis janvier 2010. « Ce sont surtout les TMS qui nous préoccupent, poursuit la DRH. Car ils finissent par entraîner des restrictions, d’autant plus significatives que le personnel vieillit. » La moyenne d’âgeest de 49 ans pour une ancienneté de vingt-deux ans.

« Jamais je n’avais vu de démarche participative aussi forte, s’enthousiasme Thierry Méo, technicien conseil à la Cram Rhône-Alpes. Quand j’ai commencé à suivre cette entreprise en 2006, elle faisait partie de mon top 10 des plus fortes sinistralités. » Il a recommandé Artub aux Trophées 2009 de la sécurité en région ; 19 salariés ont été distingués pour leur action conjointe sur les TMS et le réaménagement de l’atelier.